NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

Revistas Negociaciones nº 00015-11, Enero 2011

2011-01-28T12:57:00.004+01:00

Open publication - Free publishing - More negociacion

Queridas negociadoras y negociadores:

Nuestros mejores deseos para el año que comienza, con el deseo que algunos líderes dejen de utilizar la palabra crisis y substituirla por la de “nuevo modelo económico” porque la situación no es coyuntural sino que ha dado lugar a una nueva situación a los que muchos deberán acostumbrarse lo más rápidamente posible.

Como siempre, encontraréis este ejemplar y todos los publicados en: http://oneselfnegotiations.blogspot.com

Blogs en los que regularmente estoy publicando: http://www.malaretleadership.blogspot.com
http://juanmalaret.wordpress.com

EN ESTE EJEMPLAR

- ¿POR QUÉ EL NEGOCIADOR DE UN PROCESO DE CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN NO CONSIGUE SIQUIERA EMPEZARLO?
Por Juan Malaret

- FALTA DE LIDERAZGO Y PASOTISMO
Por Pedro Nueno

- MASTER EN LIDERAZGO FEMENINO

- ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES - APN
Actividades y noticias

- CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR.

¿POR QUÉ EL NEGOCIADOR DE UN PROCESO DE CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN NO CONSIGUE SIQUIERA EMPEZARLO?

Muchos directivos que tienen que negociar tanto con sus colegas como con sus subordinados, la puesta en marcha de un proceso de cambio estratégico que la empresa necesita en tiempos turbulentos, se desesperan al comprobar que nadie tiene interés, no ya en negociar el cambio, sino siquiera a sentarse en la mesa de negociación.

Las razones que reciben son muy variadas pero la más común es que no ven que sea preciso ningún cambio. En el mejor de los casos admiten que son necesarios retoques, pero no un cambio en profundidad.

En el nuevo modelo económico en el que nos encontramos, son necesario cambios muy drásticos en muchas órdenes de la vida económica y empresarial. Hay exceso de casi todo: fábricas de automóvil, hoteles, tiendas, viviendas y un largísimo, etc. El consumo de bienes de equipo se ajustará a las posibilidades reales de las personas. Estas empresas y personas, deberán aprender a vivir con lo que realmente ganan y cualquier mejora solo podrá estar ligada a la productividad.

Serán necesarios grandes cambios en las organizaciones para poder competir con garantías en este entorno.

Algunas empresas que ven claro la urgencia del proceso, han empezado ya a diseñar la estrategia de estos cambios.

Pero muchos de los directivos que tienen que negociarlos, están encontrando una fuerte resistencia a todos los niveles de la organización.

De las ocho etapas de las que consta el proceso de cambio, la primera de ella es la más crítica y compleja de efectuar . Es tal su importancia que en la actualidad estoy trabajando en el esquema de un próximo libro dedicado exclusivamente a esta primera etapa del proceso para ayudar a líderes y negociadores con este aspecto tan mal entendido del proceso de cambio.

Fabricar la necesidad urgente de cambiar

El uso de la palabra “fabricar” no es gratuito. Los líderes tienen entre sus misiones ser capaces de construir caminos, sistemas para que sus mensajes de la necesidad de la organización cambie para afrontar retos que solo él o ella sean capaces de ver. La necesidad urgente de cambiar debe llegar a un número suficientemente considerable de personas de la organización. No conseguirlo es el error más importante que se comete e impide la puesta en marcha del resto de etapas.

Tanto en mi experiencia personal como en la de colegas con los procesos de cambio que han tenido éxito con la primera etapa de la necesidad urgente de cambiar, hemos encontrado cuatro puntos en común:

Primero.- La primera negociación del líder es convencer que todo empieza con que la necesidad de cambio se haga visible.

Segundo.- El obstáculo más común para que esta negociación pueda desarrollarse es la soberbia y complacencia de muchos directivos.
Es una emoción tóxica invisible la mayoría de veces y esto la hace doblemente difícil de dirigir.

Tercero.- Lo opuesto a la urgencia de cambiar no es solo la complacencia sino también al que conoceremos como falsa necesidad de cambiar. Se libera gran cantidad de energía pero se centra en la ansiedad, el miedo, iras, frustración. Todo ello puede convertirse en una barrera infranqueable para que el líder negociador haga prosperar la “fabricación de la necesidad urgente de cambiar”.

Hay una estrategia para transformar esta necesidad errónea de cambio en verdadera, es uno de los temas principales del libro que he mencionado.

Cuarto.- La necesidad urgente de cambio se convierte cada día en más importante porque el proceso de cambio, empieza con etapas separadas y cambia a partir de la tercera, a etapas continuas cuando el cambio es continuo ver la necesidad de hacerlo se hace todavía mayor.

Negociar con colaboradores y subordinados la urgencia de un Proceso de Cambio en una de las tareas más arduas del líder negociador. Sin urgencia no hay insatisfacción. Y sin insatisfacción no se libera la energía que las personas necesitan para cambiar.

FALTA DE LIDERAZGO Y PASOTISMO
Por Pedro Nueno

Las habituales lecturas del dominical del periódico barcelonés “La Vanguardia”, conocen bien la columna de mi admirado profesor Pedro Nueno.

El pasado 12 de diciembre hablaba de la falta de liderazgo en nuestro país y del pasotismo de los ciudadanos.

Transcribo literalmente la parte final:

Entre la falta de liderazgo de quienes nos gobiernan, nuestro pasotismo como ciudadanos y la irresponsabilidad de algunos líderes sindicales y activistas, nos esta¬mos cargando el país con enorme potencial que nos dejaron nuestros padres. Pasare¬mos a la historia por esto. Tenemos un montón de ministros que no paran de via¬jar sin saber exactamente a donde y a que van. Podrían ahorrarnos dinero quedándo¬se en casa. Lo que le digan a un funcionario de tercer nivel de un país importante (que es quien les recibe) no sirve de nada si los medios internacionales nos hunden en la miseria. ¿Por que no trabajan en equipo en las cosas sólidas que tenemos, se enteran, y se las explican cada día a los medios, desde aquí mismo (hay corresponsales)? Y noso¬tros a colaborar en ello. Y los que se equivocan, a pedir perdón

Podría añadirse: Y que se vayan a casa para que un manager eficaz se ocupe de hacerlo.

MASTER EN LIDERAZGO FEMENINO
Universitat Pompeu Fabra

Nuestra colega, la profesora Carmen García-Ribas, directora del Master de Liderazgo Femenino que se imparte en el ESCI – Universitat Pompeu Fabra, me ha encargado la asignatura LIDERAZGO FEMENINO Y EMPRESA FAMILIAR.

El programa completo transcurre entre octubre 2010 y junio 2011 y mis sesiones están previstas para el próximo mes de mayo.

Es un proyecto apasionante en el que me complace mucho ser parte. Siempre he pensado que la revolución en management en el siglo XXI sería hecha por mujeres.

Si alguno de vosotros quiere ver más información puede visitar el enlace: http://www.esci.es/pdfs/liderazgo.pdf

ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES –APN
Taller y Presentación del libro NEGOCIANDO CON LOBOS

Ha convocado un taller gratuito para los asociados, de una tarde de duración a celebrar en Madrid el jueves 12 de mayo de 16 a 20 horas. El tema: Negociando con emociones tóxicas.

En el mismo acto se presentará el libro de Juan Malaret “Negociando con Lobos” publicado por Ediciones Díaz de Santos.

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR
FALLOS EN COMUNICACIÓN – Como nadie en la SEC (Securities Exchange Comisión) quiso enterarse que las empresas inversoras de Madoff eran una estafa

P - Acabo de leer “No one would listen: A true Financial thriller (Wiley 2010)” – Nadie quería escuchar: Un thriller financiero real, de Harry Markopolos, el pregonero del escándalo Madoff antes que estallara ¿Por qué que Markopolos fue tan poco eficaz en convencer a las autoridades bursátiles norteamericanas – SEC – que Madoff era un fraude? ¿Qué podemos aprender los negociadores de esta historia sobre la utilización del elemento COMUNICACION, uno de los siete que configuran el proceso?

R - He leído también el libro de Markopolos y lo he encontrado sorprendente. Visto con atención los documentos de uso público que aporta en el libro, estoy de acuerdo con sus conclusiones. Está transparente como el cristal que Markopolos, un investigador de grandes financieros independiente, reconoció el sistema Ponzi utilizado por Madoff, mucho antes de su colapso. También que hizo llegar a la SEC las pruebas de todo ello en varias ocasiones y por último si la SEC le hubiera prestado atención le hubieran salvado millones de dólares.

El libro expone graves incompetencias de la SEC, la agencia estatal que, en teoría, debe proteger a los inversores.

Con todas estas pruebas en la mano se hace difícil entender como no se abrió una investigación y en suma se ignoró sistemáticamente la información suministrada.

La respuesta la encontraremos en la pésima utilización del elemento COMUNICACIÓN por parte de Markopolos y también aunque en menor medida, el elemento RELACION.

Veamos los tres errores de COMUNICACIÓN en este caso:

Primero. El mundo de los hadge funds es complejo y había muchas personas que querían creer que las rentabilidades que ofrecía Madoff (la codicia inherente a algunos humanos tendría algo que decir).

Muchos de los directivos y funcionarios de la SEC tenían poco conocimiento financiero para entender lo que Markopolos explicaba en toda su complejidad.

Desafortunadamente las explicaciones de Markopolos tampoco eran fáciles de entender. Tenía que haber hecho una explicación simplificada que enfatizara las “señales de humo”, la simple prueba que las rentabilidades de Madoff no eran posibles en ningún caso.

Su objetivo debería ser motivar a los funcionarios a solicitar la intervención de verdaderos expertos (la SEC tiene acceso a un gran número de ellos) para examinar los aspectos más complicados de la denuncia de Markopolos en lugar de mezclarlos entre una cantidad abrumadora de datos probatorios.

Segundo. El propio Markopolos reconoce en su libro que él se veía como gran conocedor del tema frente a los funcionarios de la SEC y que no fue capaz de “meterse en su camisa” para intentar entender la forma en que ellos pensaban.

En negociación es crítica ver la situación desde el punto de vista de los otros, resulta crítico. Cuando los funcionarios no le entendían, Markopolos solo era capaz de despreciarlos y acabaron teniéndole en muy baja consideración.

Tercero. Markopolos también revela en su libro que su propósito era obtener un beneficio económico o recompensa por su denuncia. El gobierno USA mira siempre con desconfianza recompensar financieramente a los personajes como Markopolos. Considerando como había sido su relación y comunicación con la SEC, se veía que era insensible a como los otros veían sus razones.

En negociación necesitamos considerar como nuestras razones y la percepción que la otra parte tiene de ellos afectará nuestros esfuerzos de convicción.

Hay que celebrar que Markopolos sea un héroe frente aquellos que le reconocen su identificación del grande.

Pero nuestras ideas son solo tan poderosas como nuestra habilidad para comunicarlas y en eso, Markopolos fue parte del fracaso.

THE NEGOTIATION COACH

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Reiteraros una vez más la petición para que nos hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Juan Malaret

Negociaciones
Director:
Vacante

Staff:
Lola Gajardo

Consejo Editorial:
Juan Malaret
Pedro Sangro
Nuria Beltran
José Luis Pérez Benítez

Correspondencia y suscripciones:
jmalaret@opm14.hbs.edu
Distribución gratuita a los miembros de la Asociación Profesional de Negociadores Alumni y de The Juan Malaret Center on Negotiations

Suscripción anual: 30 euros

Permisos:
Se pueden reproducir 50 palabras siempre que se cite la Revista “Negociaciones” como fuente. Para licencias de reproducción completa mande un e-mail a: jmalaret@opm14.hbs.edu

Negociaciones es una publicación trimestral electrónica del The Juan Malaret Center on Negotiations and Leadership©. Reservados todos los derechos. Los artículos reproducidos proceden de fuentes muy diversas desde artículos ya publicados, trabajos de investigación y casos reales.

NOTA LEGAL: ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES como responsable de sus ficheros, le informa que en cumplimiento de la L.O.P.D de 15/1999, que todos los datos que reciba por esta vía serán incluidos en un fichero de nuestra responsabilidad, donde se mantendrán bajo la mayor confidencialidad, con la finalidad de atender su solicitud y dar cumplimiento a los lícitos objetivos de la entidad. Al enviar sus datos personales, Ud. consiente expresamente su tratamiento y aquellas cesiones necesarias para atenderle. Puede ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición dirigiéndose a nuestras oficinas, en C/ Bisbe Sivilla, 48; 08022 – Barcelona

Revista Negociaciones nº 00014-10, Septiembre 2010

2010-11-30T14:00:00.003+01:00

Queridos negociadores y negociadoras:

Es un placer tomar de nuevo contacto con todos vosotros y esperamos que este nuevo ejemplar de la revista pueda ser útil

Como siempre, encontraréis este ejemplar y todos los publicados en: http://oneselfnegotiations.blogspot.com

EN ESTE EJEMPLAR

- ENTREVISTA A JUAN MALARET EN AQUIMARKETING y en EXPANSIÓN Y EMPLEO

- EN EL OJO DE HURACÁN. El Conflicto de los controladores aéreos en verano 2010.

Por Juan Malaret

- EN TIERRAS DE CARLO MAGNO

Nueva sección sobre Europa y la Unión Europea

Por varios autores

- ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES

Actividades y noticias

- CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR.

- NOTICIAS BREVES

- LIBROS RECIBIDOS

ENTREVISTA A JUAN MALARET EN AQUIMARKETING y en EXPANSIÓN Y EMPLEO

La entrevista completa la puedes encontrar en www.aquimarketing.com. También apareció en dos ocasiones en televisión y en el dominical Dinero y Empleo del domingo 4 de julio en el artículo “Como cerrar un contrato entre vendedores”. A continuación transcribiremos la entrevista en “Aquimarketing”:

1.- El negociador, ¿nace? ¿Se hace? ¿Se perfecciona con el tiempo? ¿Una combinación de todo?

El negociador debe tener dos conjuntos de cualidades. Una de conocimientos (aptitudes y actitudes), como conocer los elementos del proceso de negociación, las estrategias básicas de Reclamar y Crear, el concepto de ZOPA, MAAN y muchas otras. Todas ellas pueden adquirirse o perfeccionarse en una buena institución. El otro bloque de cualidades se conocen como “innatas” porque no se las podemos enseñar, ni siquiera en la Harvard Business School. Se tienen de nacimiento. Enumero algunas a título enunciativo: Saber y practicar la diferencia entre persona y rol, tener impulso para actuar en la incertidumbre, iniciativa para abordar la mejor estrategia negociadora, creatividad e imaginación realistas, saber dar respuesta frente a lo inesperado y algunas otras.

Pero en mi vida he visto vencer en el sentido negocial de la palabra a negociadores de raza que han sucumbido a manos de “mediocres” cuya única diferencia era la intensa preparación que el más mediocre había realizado, mientras que el “prima donna” había solo confiado en su superioridad e instinto. Preparar, preparar y preparar son tres palabras clave.

2.- ¿Qué partes de la negociación fallan más? Muchas veces, se comenta que hay muchos vendedores y comerciales que hacen todo bien hasta la parte final, cuando no saben cerrar una venta y por tanto negociar correctamente esa venta.

De los siete elementos de que consta el proceso de negociación, los comerciales acostumbran a realizar brillantemente los dos primeros: la relación con la otra parte y la comunicación. Pero hay otros cinco tan importantes como estos. En especial el elemento intereses acostumbra a estar pobremente trabajado. Los intereses son la materia prima de la negociación y no precisamente los comunes sino los intereses diferentes. Lo que aparenta separar a ambas partes, es precisamente lo que consigue que lleguen a un acuerdo.

3.- Si tuvieras que resumir las claves de la negociación, ¿cuáles destacarías?

La confección del mapa de secuencias en los que se irán negociando los diferentes intereses de las partes. Lo que conocemos como microtramos. Es crítico que el interés más estratégico para nosotros sea negociado inmediatamente antes o después que el correlativo de la otra parte. Existe sin duda una reciprocidad en negociación, incluso entre partes muy enfrentadas. Si los otros ven que les concedemos un tema que ellos pretenden, a cambio nos conceden el que nosotros pretendemos y que va a negociarse a continuación. Hay que hacerles ver que entrar en la dinámica de “tú no me concedes, yo tampoco” llevará a un bloqueo que romperá la negociación. Es un tema complejo, pero sin duda el más crítico.

4.- En tus programas y seminarios, hablas de un concepto muy interesante, el Negociador 360º ¿Nos puedes explicar de qué se trata?

Se trata de dibujar el proceso como un proceso circular que abarca los 360º para que el negociador que está en el centro pueda recorrerlo en cualquier momento y utilizar cualquiera de sus áreas. La primera es la que se ocupa de todas personas y organizaciones involucradas en la negociación, su entorno, los objetivos visibles y ocultos, los stakeholders, las emociones que actúan, etc.

La segunda, los siete elementos de que consta el proceso: Relación, comunicación, intereses, opciones, criterios de equidad, compromiso y MAAN.

La tercera es la que se ocupa de las dos estrategias básicas en negociación Reclamar y Crear Valor y su implementación: los microtramos.

La cuarta es la “Negociación con uno mismo” paso previo que en ocasiones el negociador tiene que hacer antes de empezar, aunque no sea siempre necesaria.

5.- Un caso que muchos empresarios viven con frecuencia hoy en día. Hemos enviado una propuesta de servicios a otra empresa. Después de algunas semanas, por fin, nuestro potencial cliente nos comenta que le ha gustado la propuesta pero que ve muy alto sus honorarios. Aunque el precio es el habitual, nosotros somos conscientes de que en la actualidad, no se están pagando esas cantidades y sabemos que podríamos perder al cliente. ¿Cómo nos preparamos para esa reunión? ¿Cómo podemos intentar mantener ese precio o al menos no bajarlo en exceso?

El tema tiene su importancia en la situación económica actual donde muchas empresas pretenden sacar tajada de la crisis a costa de algunas empresas de servicios.

Si asumimos que no estamos en un periodo de crisis transitoria sino con un nuevo modelo económico que va a madurar muchos años, muchos temas en la relación entre empresas van a cambiar en forma dramática y los precios y honorarios no son una excepción. Los clientes van a tener un alto coste de retención. Pero este es un tema para otra larga charla.

6.- Si deseas añadir algo en relación a este tema de negociación, este es el espacio.

De los siete elementos de los que consta el proceso de negociación, el que se refiere a la Equidad es el más crítico para los temas de precio en negociación comercial. Las partes tienen que tener con respecto al resultado -y el precio- lo que llamamos percepción de equidad. Es decir que el precio del vendedor está basado en criterios objetivos que puedan demostrarse y las propuestas del comprador, también. Otra cosa sería caer en una negociación de Reclamar Valor donde el regateo es uno de sus pilares y precisamente no esta basado en criterios científicos sino en adivinar lo que los otros están dispuestos a pagar sin ninguna consideración a la percepción de equidad, básica en negociaciones comerciales. Incluso en negociaciones de venta de commodities la percepción de equidad es crítica. Un cliente mío estaba negociando un pedido de papel higiénico en su modelo más sencillo a una gran cadena de distribución. Es una empresa importante con más de 500 trabajadores y 128MM de euros y competía con multinacionales del sector. EI precio mas bajo se llevaba el pedido. Pero él supo argumentar que de todos los proveedores de la cadena, el único del que tenía el teléfono móvil del consejero-delegado, era de la suya y que aunque su precio era algo superior, compensaba con el servicio que, en caso de ruptura de stocks por ejemplo el alguno de los muchos productos que les suministraban, podía ser útil poder conectar siempre con el "jefe supremo". Se llevó el pedido y siguen trabajando.

En suma, los precios deben estar muy trabajados para poder defenderlos con criterios científicos.

EN EL OJO DE HURACÁN.

El Conflicto de los controladores aéreos en verano 2010.

Por Juan Malaret

La negociación a la vista del público

¿Qué sucede cuando en una empresa decide sacar a la luz una disputa privada?. El caso que estamos viviendo en los últimos meses con el conflicto de los controladores aéreo en España (esperamos que cuando la revista se publique haya tenido un final negociado) es paradigmático que lo que los negociadores deben considerar en estas situaciones.

Acciones a tomar para responder a la parte que ha decidido hacer público un conflicto privado

Primero. Evitar ser atrapado en una guerra pública de palabras.

Publicar notas de prensa oficiales descubriendo su postura antes que el conflicto se hagan público. Esto permite reconducir la negociación de nuevo en privado.

Segundo. Antes de proseguir una escalada en el conflicto hasta un punto sin retorno, hay que tener mucha calma. Imagínese que las cosas dichas que han herido a la otra parte no han sido intencionadas. Es mejor excusarse por no haber sabido ver sus sentimientos y necesidades que provocar más heridas.

Tercero. No hacer peticiones tan poco razonables que solo sean deseo de terminar la batalla rápidamente. Más tarde lamentará cualquier acuerdo conseguido en forma expeditiva. Y probablemente se creará un resentimiento que pasará factura algún día.

Es crítico darse un tiempo para construir un acuerdo que satisfaga a ambas partes.

Controladores, Aena y Ministerios deberán tener en cuenta:

Egocentrismo.

Tendencia que la percepción y expectativas van a su favor y darle la interpretación que más nos interesa.

Escalada.

La negociación de un conflicto no es una competición que hay que ganar. Aunque sea en forma virtual todas las partes pueden dibujar acuerdos de colaboración basados en intercambiar intereses diferentes. Lo más importante para los controladores, no lo es para Aena y el Ministerio, así como tampoco el tema más importante para ambas entidades es la de los controladores.

El riesgo de pasar intereses a posiciones es demasiado grande.

Efectos en la audiencia.

Cuando más grande es la audiencia que asiste a la negociación más se incrementa el deseo de las partes de negociar por posiciones y alejarse de acuerdos creativos.

Es crítico que estas negociaciones permanezcan en el ámbito privado y hacer lo posible para que las otras partes lo entiendan así también.

Por último, la solución está como siempre en la búsqueda de intereses diferentes de las partes y priorizarlos correctamente.

Luego sólo queda intercambiarlos.

EN TIERRAS DE CARLO MAGNO

Nueva sección sobre Europa y la Unión Europea

Las empresas de la revista Fortune 500 han ganado en 2009 el mismo importe que necesita la U.E. para recuperarse.

La mesa crítica de la economía norteamericana es una gran desconocida para nuestro país.

El Economist predicando en el desierto

La prestigiosa revista The Economist en su número de Agosto 7-13 publica en portada y como artículo de fondo “Leviathan Inc”.

Los estados, cual gigantesco Leviathan se están apropiando de empresas punteras (Vg. El gobierno americano con General Motors) lo que en el pasado demostró siempre ser un fiasco.

George Santayana decía que los pueblos que no aprenden de su historia están obligados a repartirla y yo añadiría que los gobiernos, también.

El estado no ha sido casi nunca un buen empresario.

Pero la corriente actual de los políticos occidentales es que hay que invertir en sectores industriales tradicionalmente privados y en empresas conducirá al crecimiento y creará empleo.

¿En manos de quienes estamos?. Recomendamos encarecidamente la lectura del artículo de fondo en la página 9 y en la 54-56 en The Economist mencionado. No tienen desperdicio.

Solo los emprendedores pueden crear crecimiento económico real y duradero. Pero, o no saben hacerse oír, o no se les escucha.

ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES –APN

Actividades y Noticias

Nos mudamos a Madrid.

Con la firma de la adaptación de la actual asociación a la nueva Asociación Profesional de Negociadores, el nuevo domicilio social quedará fijado en Madrid, calle Orense, 39 3ºB.

La sede barcelonesa seguirá en mi despacho profesional en Bisbe Sivilla, 48.

La nueva junta directiva de la Asociación es:

Presidente: Juan Malaret

Vicepresidente primero: Pedro Sangro Gómez-Acebo

Vicepresidente segundo: Nuria Beltran

Secretario: José Luis Pérez Benítez

Vocal Comunidad de Valencia: Diego Lorente

Vocal Comunidad de Aragón: José Montoya

Vocal zona Caribe: Alexis Codina

Los nuevos teléfonos de la Asociación son: 915557586

Correo electrónico:

despacho@manga-abogados.com

La firma y presentación de los nuevos estatutos se formalizará el próximo 17 de septiembre, día mundial de la negociación.

En breve recibiremos noticias sobre las diversas modalidades de la Asociación.

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR

LOS DIFERENTES COMERCIALES COMO NEGOCIADORES

P - Me han ascendido a director comercial de una empresa – Pyme - cuyos contratos de venta requieren una considerable negociación. Los contratos, técnicos muy amenudo, son negociados por los cincuenta vendedores a mi cargo ¿Cómo puedo asegurarme que lo están haciendo bien?

R - Felicidades por su ascenso y también porque puede ser un hito en su carrera profesional por la forma que nos ha hecho la pregunta.

En una próxima reunión social a la que asista, alguien puede preguntarle - ¿qué hace para ganarse la vida?- Las alternativas de respuesta son: -Soy el director comercial de la empresa XyZ-: pero también podría contestar “Soy el director de negociaciones en la empresa”. Lo importante es que piense que es muchísimo más lo segundo que lo primero. Cuando focalice su actividad totalmente en ser directivo de negociaciones, cambiará su forma de dirigir personas.

Un director de negociaciones pondrá en marcha trabajo comercial en equipo entre vendedores y técnicos, remunerará los pedidos en equipo, entrenará personalmente a sus equipos comerciales en el proceso de negociación.

Alguna sugerencia que puedo darle:

1. Haga de la negociación un criterio básico para la contratación de nuevo personal comercial

Para asegurar que tiene las personas adecuadas, contrate aquello que no sólo posean las habilidades técnicas correctas sino que también tengan sólidas habilidades en negociación, o por lo menos la capacidad y habilidad para adquirirla.

Asegúrese que los técnicos de la empresa son contratados con los mismos criterios en cuanto a la negociación se refiere, y muy importante, esto es un trabajo de equipo. Rechaza los “solistas” por buenos que parezcan.

La clave está en contratar aquellos que tienen el mejor potencial negociador.

2. Clarifique las responsabilidades para cada negociación

Cada negociación compleja necesita un “Xavi” o un “Cesc Fabregas” para liderar la negociación (y no tiene que ser precisamente la de mayor jerarquía).

Los “centrocampistas creativos” coordinan (“reparten juego”), trabajan los temas internos y establecen objetivos e intereses diferentes a intercambiar.

Es importante hacer equipos negociadores que se han repartido las tareas previamente y han formulado la estrategia de la negociación ¡Y garantizan la disciplina con la metodología de preparación!.

3. Incluir la negociación en las evaluaciones de resultados

Califique a las personas no solo por el éxito económico de la negociación, sino por la forma en la que se ha implementado y preparado.

4. Poner especial interés en las negociaciones que contribuyen al margen bruto

Las negociaciones claves para el margen para el margen bruto de la empresa afectan a los resultados en muy diversas formas.

Encargue a sus mejores negociadores a este tipo de procesos y apóyelos con mesas redondas con sus colegas que sean especialmente efectivos y puedan intercambiar ideas. La remuneración del personal comercial también debe incluir la formación de sus colegas. Las mesas redondas bien organizadas pueden generar ideas muy valiosas y proporcionar un entrenamiento eficaz para todo el equipo comercial.

THE NEGOTIATION COACH

LIBROS RECIBIDOS

En esta sección aparecerán las obras que tengan relevante interés para la comunidad de negociadores.

En este número presentamos:

THE SHADOW NEGOTIATION

Deborah Kolb, Ph.D.

Judith Williams, Ph.D.

Robert Mnooking

Simon & Schuster, February 2001

Como la mujer puede alcanzar los asuntos ocultos que determinan al éxito en la negociación.

Por fin un libro que muestra a la mujer como reconocer negociaciones en la sombra, donde las actitudes no habladas, las suposiciones ocultas y las listas de temas de conflictos que conducen el proceso de negociación al fracaso y como conocer todo ello en su beneficio.

Para negociar con eficacia las mujeres deben tener cuidado con acciones de autosabotaje al igual que los movimientos sigilosos que la otra parte hace en la negociación.

NOTICIAS BREVES

NUEVO LIBRO DE JUAN MALARET

El nuevo libro de Juan Malaret se ha completado este verano. Se trata de “Negociando con lobos”, una fábula de hechos acaecidos 14.000 años antes de Cristo en el Paleolítico Superior. La fábula recrea una historia entre una tribu de hombres y mujeres de Cro-Magnon y una manada de lobos, en la que ambos negocian un acuerdo que cambiará sus vidad. El libro incluirá seis dibujos de Corey Olin, un prestigioso artista, un buen conocedor de animales.

Se trata, a través de una fábula, dar a conocer el proceso de negociación a niños, jóvenes y personal del ámbito privado que negocian continuamente casi sin saber que lo hacen y aún menos que la negociación es un proceso estructurado que vale la pena conocer para mejorar la capacidad negociadora.

“Negociando con lobos” tendrá su propio blog.

Está prevista su publicación entre noviembre y diciembre.

LEADING BOLD NEGOTIATIONS

Es un grupo de discusión que vamos a abrir en Linkedin para dar a conocer y comentar negociaciones especialmente complejas.

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Reiteraros una vez más la petición para que nos hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Juan Malaret

Negociaciones

Director:

Vacante

Staff:

Lola Gajardo

Consejo Editorial:

Juan Malaret

Pedro Sangro

Nuria Beltran

José Luis Pérez Benítez

Correspondencia y suscripciones:

jmalaret@opm14.hbs.edu

Distribución gratuita a los miembros de la Asociación Profesional de Negociadores Alumni y de The Juan Malaret Center on Negotiations

Suscripción anual: 30 euros

Permisos:

Se pueden reproducir 50 palabras siempre que se cite la Revista “Negociaciones” como fuente. Para licencias de reproducción completa mande un e-mail a: jmalaret@opm14.hbs.edu

Negociaciones es una publicación trimestral electrónica del The Juan Malaret Center on Negotiations and Leadership©. Reservados todos los derechos. Los artículos reproducidos proceden de fuentes muy diversas desde artículos ya publicados, trabajos de investigación y casos reales.

NOTA LEGAL: ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES como responsable de sus ficheros, le informa que en cumplimiento de la L.O.P.D de 15/1999, que todos los datos que reciba por esta vía serán incluidos en un fichero de nuestra responsabilidad, donde se mantendrán bajo la mayor confidencialidad, con la finalidad de atender su solicitud y dar cumplimiento a los lícitos objetivos de la entidad. Al enviar sus datos personales, Ud. consiente expresamente su tratamiento y aquellas cesiones necesarias para atenderle. Puede ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición dirigiéndose a nuestras oficinas, en C/ Bisbe Sivilla, 48; 08022 – Barcelona

Revista Negociaciones nº 00013-10, Abril 2010

2010-04-30T13:27:00.002+02:00

Queridos negociadores y negociadoras:

Es un placer tomar de nuevo contacto con todos vosotros y esperamos que este nuevo ejemplar de la revista pueda ser útil.
Como siempre, encontraréis este ejemplar y todos los publicados en:
http://oneselfnegotiations.blogspot.com

EN ESTE EJEMPLAR

- ¿DEBO NEGOCIAR CON EL MALIGNO? El ejemplo de Nelson Mandela
Por Juan Malaret

- EN TIERRAS DE CARLO MAGNO
Nueva sección sobre Europa y la Unión Europea
Por varios autores

- CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR.

- LIBROS RECIBIDOS

¿DEBO NEGOCIAR CON EL MALIGNO?
El ejemplo de Nelson Mandela

Por Juan Malaret

Es tentador rehusar negociar con los que consideramos el demonio. Sin embargo, un análisis más profundo revela oportunidades inesperadas de colaborar para mejorar.

Pensemos por un instante si podemos conseguir objetivos interesantes, si negociamos con una persona u organización a la que consideramos diabólica o maligna. Negociar con ellos, violará nuestros principios morales y no hacerlo nos impedirá un avance importante; ¿qué hacer?.

Veamos como un conocido líder y prisionero político durante 23 años, afrontó la cuestión.

Durante sus 23 años de cárcel por supuestas actividades terroristas, el líder del Congreso Nacional Africano, Nelson Mandela se negó al principio a negociar con el gobierno de Africa del Sur, un régimen de apartheid que se consideraba diabólico. Pero en 1985, además de que el partido en el poder se hallaba bajo gran presión internacional para dar fin al apartheid, Mandela inició conversaciones secretas con un grupo de altos funcionarios sobre varios temas de gran interés para ambas partes. Cuando le ofrecieron a Mandela la libertad, rehusó hasta que se cumplieran ciertas condiciones.

Por fin, Nelson Mandela se reunió en 1990 con el presidente de África del Sur F. W. de Klerk, que anunció una serie de medidas que cumplían las condiciones del líder de CNA.

Fue puesto en libertad y se abrieron las negociaciones para una nueva África del Sur post apartheid.

Pocos de nosotros tendremos oportunidad de negociar con monolíticos y opresores regimenes como el de África del Sur en el siglo anterior.

Pero en uno u otro momento, muchos tendremos que encarar la posibilidad de negociar con nuestro peor enemigo, bien con un codicioso hermano, una o un malévolo “ex” o una empresa sin escrúpulos.

El ejemplo de Mandela sugiere que no hay una respuesta correcta a la pregunta si se debe negociar con personas o grupos que consideramos nuestros enemigos.

Mandela y de Klerk lograron ambos sus objetivos: uno por negarse a negociar y el otro por hacerlo.

En general sin embargo, la mayoría de las personas deciden no entrar siquiera en negociación o bien recurrir a los Tribunales de Justicia.

Las emociones tienen aquí un efecto crítico para decidir no negociar.

Sin embargo un negociador “cinco estrellas” como Nelson Mandela analizó con mucho detenimiento como negociar con su enemigo.

A continuación se exponen los puntos críticos que el negociador debe considerar antes de sentarse en la mesa con el diablo.

¿Qué entendemos como enemigo?

En muchas ocasiones se utiliza esta palabra sin precisión.

El profesor de la Harvard Law School, Robert Mnookin en su libro “Barganing with the Devil” (Simon & Shuster 2010) lo define como:

“Una acción es perversa cuando contiene intención expresa de producir un daño importante en otro ser humano bajo unas circunstancias en las que tal acto no tiene justificación alguna”.

De acuerdo a la definición de Mnookin un acto perverso debe ser deliberado, no un descuido y debe causar daño grave que no pueda ser disculpado, ni justificado.

También hay que hacer notar que esta definición se refiere a acciones perversas, no a personas.

La mayor parte de las personas tienden a condenar a otros como malvados en base a un hecho aislado. Por el contrario, seríamos más benevolentes con nosotros, si realizamos una acción similar.

En el mundo personal y de la empresa, uno de los cambios mentales más necesarios que un negociador debe hacer es asumir que la otra parte quiere actuar con corrección moral al igual que nosotros, pero puede cometer errores en la defensa de sus convicciones.

Hay tres obstáculos clave cuando enfrentamos una decisión de negociar con el enemigo:

1. Las trampas emocionales.
2. No analizar los costes y beneficios de otras alternativas.
3. Tener problemas para arreglárselas con las cuestiones éticas y morales que aparecerán.

Estas dificultades dan como resultado confiar más en la intuición que en el análisis racional que todo negociador debe hacer.

Veamos cada una de las tres con más detalle:

1. Evitar las trampas emocionales

Los conocedores del “Proceso de Negociación 360º” saben del papel crítico que juegan las emociones en la negociación, tanto en sentido positivo como negativo pueden conducirnos dentro o fuera de un proceso potencialmente interesante de negociación con el enemigo

 Demonización de la otra parte

Es la tendencia de ver al otro como totalmente malvado y cuando más lo demonicemos, menos voluntad de negociar tendremos.

Además, la demonización puede conducir al “tribalismo” o la tendencia de ver tu grupo como “los buenos” y hacer a los otros, únicos culpables del problema.

Cuando eres capaz de perdonar (incluso de forma ingenua) a los otros por sus transgresiones, te estás colocando en un contexto racional.

Nelson Mandela fue capaz de ver a sus captores como personas individuales, capaces de ser amables y mostrar simpatía personal.

Acercándose a ellos con la mente abierta - y resistiéndose activamente la tentación de demonizarlos – hizo posible la apertura del proceso negociador.

Los funcionarios del gobierno de Africa del Sur tenían frente así a una persona amable y respetuosa, con quien podían progresar.

Las trampas emocionales pueden enturbiar seriamente la claridad de nuestro juicio en la negociación.

Reconocer qué emociones nos afectan, nos pone en disposición de gobernarlas y son el primer paso básico.

En ocasiones, el asesoramiento de un negociador experto puede resultar de gran utilidad en este primer paso.

Un gran negociador de conflictos con el que he tenido el privilegio de actuar, lleva siempre en su portafolios una foto de Nelson Mandela. ¡por si acaso!.

2. Analizar coste y beneficios

Antes de decidir no negociar con el enemigo y recurrir a los tribunales, hay que responder con rigor a estas cinco preguntas:

1. ¿Cuáles son los intereses diferentes que están en juego tanto míos como los de la otra parte?
2. ¿Cuáles son los MAAN de ambos?
3. ¿Puedo diseñar un acuerdo potencial que satisfaga a ambas partes?. Considerando que un buen acuerdo en negociación, no gustará a ninguna de las partes, pero ambas se ven capaces de convivir con él.
4. ¿Cuáles son los costes en tiempo y dinero que esta negociación me reportará?. ¿Cómo afectará mi reputación y relaciones? ¿Creará un mal precedente?
5. Si conseguimos algún acuerdo, ¿Qué debemos hacer ambos para implementarlo adecuadamente?

Los lectores habituales de esta revista y conocedores de nuestro método reconocerán que estas preguntas aparecían al preparar la negociación con el Proceso 360º, sus cuatro áreas y el epicentro.

La negociación no es una ciencia exacta, pero este modelo de análisis de riesgos ayudará a tomar decisiones racionales que quizás llevan al convencimiento que merece el esfuerzo de sentarnos a negociar con nuestro enemigo.

El caso de Mandela es también paradigmático, da luz e inspiración.

3. Conducir las cuestiones éticas y morales

Es obvio que la integridad, el honor personal y la identidad pueden ser factores importantes para decidir si negociamos con el enemigo.

Pero hay que tener presente que nuestros juicios morales, tienden a proceder de la parte intuitiva del cerebro. Si los utilizamos como excusa para evitar la negociación, se pueden convertir en trampas peligrosas.

El juicio moral debe involucrar interacción entre intuición y análisis para ser llamado como tal.

No negociar con el enemigo por razones éticas es una decisión perfectamente legítima si se han tenido en cuenta dos factores:

Primero. Si estamos seguros de haber confrontando nuestras intuiciones morales a un análisis coste-beneficio como el que hemos descrito.

Segundo. No es lo mismo que la negociación con el enemigo solo nos afecte a nosotros. Si afecta también a nuestra familia, colegas y a un colectivo que estamos representando, quizás tengamos una mayor obligación moral de negociar.

Decidir negociar con alguién que nos ha dañado a nosotros o en otros en el pasado puede ser una decisión dolorosa, que puede fluctuar entre la búsqueda de justicia con un deseo de venganza que se convertirá en trampa emocional.

Por este motivo es muy importante el balance entre la intuición y el análisis racional.

Y no olvidar la inspiración de Nelson Mandela.

EN TIERRAS DE CARLO MAGNO

Nueva sección sobre Europa y la Unión Europea
Por varios autores

Empezamos esta nueva sección en nuestra revista para tratar asuntos de la Comunidad Europea que tengan especial relevancia para los lectores. Las fuentes de las que nos nutrimos no son en ningún caso, de miembros del gobierno español, prensa o cualquier origen que pueda resultar interesado.

Nuestro network de contactos de Harvard nos permite acceder a fuentes independientes y de la máxima solvencia.

En círculos británicos euro escépticos hay un dicho popular que se inscribe en una pegatina: “Ama Europa, odia la UE”. Estos oponentes a la integración deben andar estos meses bastante contentos. El problema parece centrarse en los quejumbrosos votantes y los cobardes líderes políticos europeos. La Unión Europea es todo un síntoma de grandes enfermedades.

En especial, hay tres grandes dolores de cabeza que obsesionan a Bruselas en estos momentos.

Primero. El espectro de una crisis en la eurozona tras el colapso de Grecia.

Segundo. El Presidente Barack Obama no asistirá a la cumbre de mayo en Madrid con los líderes de la UE. La demoledora frase de Henry Kissinguer hace más de veinte años “Si quiero hablar con Europa, ¿a quién llamo por teléfono?, sigue en plena vigencia a pesar del tiempo transcurrido.

A partir del tratado de Lisboa las cumbres deberían tener lugar solo en Bruselas con el presidente del Consejo de Europa, Sr. Herman Van Rompuy. Pero Zapatero se empeñó en invitar a Obama a Madrid y la invitación ha sido declinada. Nadie ha sabido decir que ideas concretas quería Europa hablar con Obama porque nadie tenía una pista de lo que hubiera estado en la agenda.

El tercer dolor de cabeza es la “Agenda de Reformas 2020”, un plan a 10 años para hacer una Europa más dinámica y eficaz con una administración eficiente. El objetivo es hacer que la UE cumplía lo que dice el tratado de Lisboa de 2000 de hacer de “la economía europea la más dinámica, basada en el conocimiento competitivo y capaz de un crecimiento sostenible”. Un gran fracaso por el momento.

Como siempre la culpa según los políticos europeos se centra en el proceso. Todos están de acuerdo que habían demasiados objetivos (hay cartas a los Reyes Magos que tiene menos deseos).

Veamos algunos datos inquietantes:
- Menos de uno de cada tres europeos entre los 25-34 años han terminado una educación superior. El ratio es el 40% en los EE.UU. y sobre el 50% en Japón y Canadá.
- Menos del 10% de la industria de la UE es de alta tecnología.

Y muchos otros que harían esta lista más dolorosa para los entusiastas de la integración.

Se acostumbra a decir que Lisboa fracasó porque el compromiso de los miembros era voluntario. La verdad es que esta no es la causa del desastre.

La razón hemos de buscarla en que en realidad los propios europeos; no quieren vivir en la “economía más dinámica y competitiva del mundo”.

Prefieren trabajar menos horas que los americanos y japoneses (el 10% menos de promedio), tener más días de vacaciones y jubilarse cuanto antes.

Si Europa ha de convertirse en más dinámica para que pueda pagar subsidios de desempleo y pensiones de jubilación tempranas; si esta ha de ser la motivación de los votantes europeos. ¿Quizás ha llegado el momento de convertirse en Euro escéptico?.

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR.

P - En un reciente programa de Management que se impartió en mi empresa se dio especial énfasis en que uno de los trabajos más críticos de los líderes era su función negociadora. Dirijo un equipo de siete comerciales en un banco de inversión con una remuneración que se apoya en gran medida sobre la consecución de objetivos. Desde hace meses las contrataciones decrecen y empieza a reinar la desmoralización. No veo como debo negociar con ellos para recuperar la confianza en sí mismos.

R - Su pregunta pone sobre el tapete varios temas interesantes.

Si la remuneración que los vendedores perciben lo es por sus resultados individuales, no puede hablarse de equipo y su negociación con ellos solo puede ser individual y a medida de cada uno de ellos.

Esto es particularmente importante ya que los líderes se pasan buena parte de su tiempo negociando dentro y fuera de la organización. Pero no es lo mismo liderar un equipo que trabaja como tal, que un grupo de buenos profesionales que actúan individualmente. Ambos pueden producir actuaciones sobresalientes y el mito de los equipos no debe impedir que lideremos eficazmente un “no-equipo”. Hay situaciones que no permiten el trabajo en equipo como vulgarmente se conoce (el fútbol y la fórmula uno son ejemplos deportivos muy visuales de dos tipos antagónicos de trabajo en equipo).

Para negociar y liderar un grupo de directivos que deben trabajar como un no-equipo hay un proceso de siete etapas que le resumo a continuación:

1. Crear y mantener una situación de emergencia

La crisis actual es una bendición para el proceso. En tiempos de bonanza esta etapa es casi imposible.

2. Definir la visión y la misión de la organización. Formular la estrategia del no-equipo

Por escrito, con la participación de todos los miembros y en función de los objetivos de la empresa.

3. Establecer la responsabilidad individual de los miembros

La recompensa es individual en función de sus resultados individuales, apoyados por el resto de los miembros.
Hay que hacer programas de entrenamiento específicos y no olvidar que el proceso puede demorar un periodo largo.

4. Diseñar procesos administrativos eficientes

Conseguir que todos tengan la percepción de “estar en buenas manos”.

5. Escoger a los mejores para cada función

Cada cliente es diferente y hay que asignar el mejor para cada perfil.

6. Cada miembro del no-equipo es responsable de la acción

Pero puede contar con el resto de miembros y, sobretodo, con el líder para analizar y diseñar los mejores programas de acción.

7. Poner periódicamente más alto el listón de resultados

El líder de un no-equipo debe saber cuando dar preferencia al conjunto disciplinado de conductas de trabajo en equipo, sobre el trabajo igualmente disciplinario pero diferente, que se necesita para actuar individualmente y viceversa.

THE NEGOTIATION COACH

LIBROS RECIBIDOS
En esta sección aparecerán las obras que tengan relevante interés para la comunidad de negociadores.

BARGANING WITH THE DEVIL
Robert Mnooking
Ed. Simon & Shuster, New York

Uno de los eminentes profesores de negociación en la Facultad de Derecho de Harvard ha escrito una excelente obra en la que ofrece consejos prácticos para los conflictos que representan un mayor desafío: los que se han de realizar con quienes no puedes confiar, pueden hacerte daño y a quiénes tal vez, consideres como el demonio.

TOXIC EMOTIONS AT WORK
Peter J. Frost
Harvard Business School Press

Abundantes ejemplos prácticos para que los negociadores puedan conectar con el sufrimiento de otras partes sin necesidad de internalizarlo. También para identificar a los productores de toxinas y como combatirlos negociando con ellos.

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA
Reiteraros una vez más la petición para que nos hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Juan Malaret

Negociaciones
Director:
Vacante
Staff:
Lola Gajardo
Consejo Editorial:
Juan Malaret
Pedro Sangro
Nuria Beltran
José Luis Pérez Benítez
Correspondencia y suscripciones:
jmalaret@opm14.hbs.edu
Distribución gratuita a los miembros de la Asociación Profesional de Negociadores Alumni y de The Juan Malaret Center on Negotiations
Suscripción anual: 30 euros
Permisos:
Se pueden reproducir 50 palabras siempre que se cite la Revista “Negociaciones” como fuente. Para licencias de reproducción completa mande un e-mail a: jmalaret@opm14.hbs.edu
Negociaciones es una publicación trimestral electrónica del The Juan Malaret Center on Negotiations and Leadership©. Reservados todos los derechos. Los artículos reproducidos proceden de fuentes muy diversas desde artículos ya publicados, trabajos de investigación y casos reales.
NOTA LEGAL: ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES como responsable de sus ficheros, le informa que en cumplimiento de la L.O.P.D de 15/1999, que todos los datos que reciba por esta vía serán incluidos en un fichero de nuestra responsabilidad, donde se mantendrán bajo la mayor confidencialidad, con la finalidad de atender su solicitud y dar cumplimiento a los lícitos objetivos de la entidad. Al enviar sus datos personales, Ud. consiente expresamente su tratamiento y aquellas cesiones necesarias para atenderle. Puede ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición dirigiéndose a nuestras oficinas, en C/ Bisbe Sivilla, 48; 08022 – Barcelona

Revista Negociaciones nº 00012-10, Enero 2010

2010-04-30T12:39:00.000+02:00

Queridos negociadores y negociadoras:

Nuestro deseo es que el nuevo año haga posible la consecución de vuestros objetivos personales y profesionales en estos tiempos complejos, de incertidumbre pero también apasionantes por las nuevas oportunidades que aparecen.

Desde la revista estamos como siempre a vuestra disposición para haceros llegar las últimas novedades de los negociadores profesionales y académicos en negociación y liderazgo y contestar a vuestras preguntas.

Estamos trabajando en ampliar los contenidos con nuevas secciones.

Como siempre encontraréis este ejemplar y todos los publicados en:
http://oneselfnegotiations.blogspot.com/

EN ESTE EJEMPLAR

- LA MEDIACIÓN: MITO Y REALIDAD
LA MEDIACIÓN NEGOCIADORA
Por Juan Malaret

- PROBLEMAS Y CONFLICTOS EN EL EQUIPO
Por José Sánchez Cillán

- CAJA DE HERRAMIENTAS

- ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES – APN
Actividades y Noticias

- CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR.

LA MEDIACIÓN: MITO Y REALIDAD
LA MEDIACIÓN NEGOCIADORA
Por Juan Malaret

El Presidente Barack Obama como mediador-jefe

La situación parecía perfecta para la mediación.

El profesor de la Universidad de Harvard, el afro-americano Henry Louis Gates se encontró el pasado julio con la puerta de su casa cerrada y sin llave que había olvidado.

El profesor forzó la cerradura, al tiempo que pasaba por allí un agente de policía de Cambridge que lo confundió con un ladrón.

Se formó un gran alboroto cuando el profesor Gates demostró que aquella era su residencia y sin embargo el policía le arrestó por desorden público. El sargento James Crowley que es blanco, sostenía que el profesor estaba fuera de sí profiriendo gritos e insultos.

En una conferencia de prensa pocos días después, el presiente Obama manifestó que el policía de Cambridge (Mass.) había actuado estúpidamente arrestando a Gates. Growdley y Gates rehusaron pedirse mutuamente disculpas y Obama se enfrentó a duras críticas por haber convertido un incidente menor en un debate nacional sobre los conflictos entre razas.

Así nació la llamada “Cumbre de la Cerveza”. El 30 de julio Obama recibió a Gates y Crowdley en la Casa Blanca y compartió con ellos una ronda de cervaza en compañía del vicepresidente Joe Biden.

¿Qué tal lo hizo Obama como mediador?. Cuando se le preguntó a Growdley por la contribución del presidente en la sesión, contestó “El escanció la cerveza”.

Dadas sus opiniones ya conocidas en el caso y su interés político en la difusión del encuentro, el presidente no estaba en la posición de jugar el papel de un mediador imparcial. Si la foto del encuentro no tiene “per se” substancia alguna, si tuvo éxito en conseguir que ambos se reunieran y hablaran.

“Cuando no te está arrestando”, dijo el profesor Gates más tarde “el sargento Growdley es un tipo muy agradable”. Los dos dijeron que volverían a reunirse lejos de las cámaras para comentar su encuentro histórico con mayor profundidad.

La historia nos permite situar el proceso de mediación como generalmente se entiende en su dimensión real. La mediación se utiliza para resolver conflictos entre dos partes, dejando a un mediador que haga posible un acuerdo.

Es conocida mi postura que la mediación no puede substituir a la negociación y que esta me parece una disciplina mucho más estructurada para la resolución de conflictos que la mediación.

Según mi experiencia de más de treinta años los conflictos se negocian mediante el intercambio de intereses diferentes que son la materia prima de cualquier acuerdo y el proceso de negociación conseguirá mayores éxitos que la mediación “neutral, facilitadora, sicológica, etc. etc.”.

Sin embargo en estos últimos años muchos de mis alumnos y participantes en talleres de negociación me han insistido en que en muchas ocasiones por varias razones entre ellas la económica no es posible utilizar dos negociadores en un conflicto y debe recurrirse solo a uno.

Para estos casos hemos desarrollado una intensa adaptación del Proceso de Negociación 360º para ser utilizado por un solo negociador que debe conseguir acuerdos entre parte enfrontadas y que puede utilizar la mejor metodología disponible con el rigor del proceso negociador y lejos de las frivolidades que hemos visto en lo que se conoce como mediación.

Para diferenciarlo hemos denominado al proceso “MEDIACIÓN NEGOCIADA 360º”.

He desarrollado mi propio modelo de mediación que denomino “Mediación Negociada 360º” a lo largo de más de treinta años de práctica tanto en el ejercicio de la profesión como la de profesor en la universidad y en gran número de empresas en España y América Latina entrenando a cientos de directivos en el arte y la ciencia de la negociación y mediando en conflictos de todo tipo.

Mi modelo utiliza los siete elementos del proceso, las estrategias básicas y desarrolla una nueva área de conocimiento dedicada a los participantes en la negociación, desde los negociadores, los stakeholders, contemplando también sus objetivos y emociones.

Por último el círculo de 360º se cierra con la técnica de la Negociación con Uno Mismo, proceso básico para muchos negociadores que describo más ampliamente en uno de mis libros y termina con el conocimiento de negociador como profesional y como persona.

LA MEDIACIÓN NEGOCIADA 360º se encuadra dentro de las humanidades por qué sus raíces, sus conceptos más básicos proceden de la sabiduría más antigua de la humanidad en mucha mayor medida que en modernas técnicas de management.

La negociación y la mediación son una ciencia y un arte, no una simple técnica como algunos se empecinan en denominarla y desarrolla profesionales de la negociación y la mediación con una sólida base científica cuanto se imparte con la intensidad y tiempo necesarios.

El Concepto MEDIACIÓN NEGOCIADA 360º cubre todas las áreas que el negociador necesita conocer y dominar para que esta área de conocimiento tan poderosa pueda ser utilizada para conseguir los mejores acuerdos posibles en el trabajo y en la vida privada.

Situar la negociación y mediación como una rama de las humanidades nos creó ciertas desavenencias con aquellos que se empeñaban en lo que fuera de las matemáticas (como la música en el antiguo Egipto). Se basaban en la importancia que la teoría de juegos tiene en el proceso de la negociación y mediación así como otros elementos matemáticos como el árbol de las decisiones, el dilema del prisionero y muchos otros. Es cierto que varios de ellos y en especial el dilema del prisionero son básicos en negociación. Pero todos ellos deben tomarse seriamente pero no al pie de la letra. En negociación y mediación las personas son la variable más crítica. Y con personas no sirven de mucho las ecuaciones. Cada persona es única al igual que lo es cada negociador y mediador. A continuación incluimos el mapa completo del campo de batalla de los procesos de negociación y mediación.

Mapa del Concepto Negociación y Mediación 360º

La figura del mediador aparece en el centro del mapa porque él o ella son epicentros de la función de negociar y mediar y pueden dirigirse hacia cualquier dirección en busca de conocimiento, sintiéndose además arropados en un círculo completo de conceptos que están integrados entre sí formando un todo.

El Proceso de MEDIACIÓN NEGOCIADA 360º tiene unas fuentes de gran riqueza y diversidad y ha probado su efectividad en muchos tipos de negociación y mediación.

PROBLEMAS Y CONFLICTOS EN EL EQUIPO
Por José Sánchez Cillán
Intervención General de la Administración Pública

Como jefe, seguro que sabe que, por experto que sea en el trato con personas difíciles, no es posible evitar los conflictos entre personas.

Los conflictos del equipo le conciernen aunque no forme parte de ellos. Es más, un problema así podría entorpecer el trabajo de todos y suponer una importante pérdida de tiempo.

Para prevenir posibles conflictos entre personas, se recomienda:

- Asegúrese de que todos realicen un trabajo que les resulte agradable y se ajuste a su formación.
De un trato cordial a los empleados y hágales saber que pueden hablar contigo si tienen un problema.

- Compruebe que estén motivados.

- Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su puesto y del conjunto del equipo.

- Si un miembro del equipo está estresado, haga lo posible para ayudarle a relajarse.

Pero si a pesar de todo se produce un conflicto, lo mejor es:

- Mantenga una conversación distendida e informal sobre el asunto con los empleados implicados; busque un momento en el que nadie tenga prisa.

-Deje claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible.

-Pregúnteles si le aceptan como mediador y defiende su convicción de que hablando llegarán a un entendimiento, pero pídales que se comprometan a aceptar su decisión en el caso de que no lleguen a un acuerdo.

-Intervenga lo menos posible en la conversación. A ser posible sólo para recordarles las reglas.

-No permita que la reunión termine sin que lleguen a un acuerdo.

Como reglas generales:

- Abordar el problema tan pronto como se haya producido.

- Ser concreto. No ir contra la persona, sino contra la actitud.

- Dejar responsable a la persona.

- Evitarlos o acomodarse no resuelve el problema.

- No forzar a que haya un perdedor ó un ganador.

- Comprometerse y colaborar, buscando consenso y compromiso.

- Buscar la solución “Yo gano, tú ganas”

- Analizar las causas y su explicación.

- Escuchar a las partes.

- Ver posibles soluciones y valorar las consecuencias de cada alternativa.

- Explicar decisiones ingratas, debemos ponernos en el lugar del otro.

CAJA DE HERRAMIENTAS
Por Juan Malaret

PROBLEMA:

Ambos negociadores se han bloqueado tras intercambiar una serie de ofertas y contraofertas. Cada uno está anclado en un valor muy distante y parece difícil encontrar una solución que satisfaga mínimamente a ambos.

Este es uno de los ingredientes que se utiliza en Reclamación de valor y que conocemos como “Anclaje en la Zopa”.

LA HERRAMIENTA:

Mejor que hacer una nueva oferta tras una contraoferta, puede intentarse lo que conocemos como OSME (Ofertas Simultaneas Múltiples Equivalentes) .

Al presentar una oferta múltiple incrementamos la posibilidad de llegar a un acuerdo al haber mucho más donde “elegir”.

INSTRUCCIONES DEL USO:

El primer paso es como siempre, ver cuales son los intereses más importantes para nosotros tras haberlos priorizado debidamente.

Luego hay que construir con ellos tres paquetes de ofertas que tengan un valor semejante. Al presentarlas a la otra parte no hay que decir que las tres son iguales para nosotros sino que ellos pueden escoger la que más le guste.

Si a pesar de ello no les gusta ninguna, pregunte cual es la que más les gusta. Esto proporcionará información muy valiosa para afinar la respuesta.

La herramienta OSME funciona porque ambas partes se involucran en un proceso que habla de varios conjuntos de intereses y el propio proceso de comentarlos mejora la posibilidad de acuerdo y la satisfacción de los negociadores por conseguirlo.

AVISO DE SEGURIDAD:

Hay tres consideraciones de uso importantes:

Primera: Los OSME incluyen mucha información de si mismo y sus intereses. Debe contrapesar la información que está dando a la otra parte. Los precios deben ser siempre superiores al deseado para permitir regatear.

Segunda: Un contrario inteligente puede escoger solo lo que más le interese de las tres propuestas para crear una nueva que no sea buena para nosotros. Las propuestas deben ser siempre “cerradas”.

Tercera: OSME da lugar a una gran riqueza de intereses con el riesgo demostrar demasiados.

No presentar nunca más de tres paquetes en un OSME.

ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES – APN
Actividades y Noticias

Sólo se presentó una candidatura para ocupar la presidencia vacante por el fallecimiento de nuestro querido compañero Francisco de Quinto (q.e.p.d.).

La nueva junta directiva está compuesta por:

Presidente: Juan Malaret
Vicepresidente primero: Pedro Sangro Gómez-Acebo
Vicepresidente segundo: Coral Majó
Secretario: José Luis Pérez Benítez
Vocal Comunidad de Valencia: Diego Lorente
Vocal Comunidad de Aragón: José Montoya
Vocal zona Caribe: Alexis Codina

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR
El riesgo de "Lo toma o lo deja"

P Un proveedor de mi empresa perdió hace pocas semanas a su cliente más importante. Nuestro contrato con él vence el mes que viene y hay que renegociar condiciones. Se que el proveedor no puede darse el lujo ahora de perdernos también a nosotros. De hecho se enfrentaría a un Concurso de Acreedores (suspensión de pagos), si no continúa nuestra relación. Conozco muy bien los componentes de sus costes ¿Debería exigir que me vendiera a precio de coste con quizás un pequeño margen?. La verdad es que estamos muy contentos con sus servicios.

R - Cuando parece que tienes todo el poder en una negociación es una gran tentación hacer ofertas de “tómalo o déjalo” que parezcan incluso razonables.

Muchos observadores imparciales considerarían que el tipo de oferta que propone la pregunta parece justa dado que el proveedor no perdería dinero y apenas tiene otra alternativa que aceptarla.

En otras palabras tiene todo el poder en esta negociación y todo indica que su proveedor dándose cuenta de ello, accederá a su petición.

Sin embargo tengo por costumbre aconsejar mucha prudencia en este tipo de situaciones. El elemento “Percepción de equidad” de los siete que consta el proceso adquiere en estos casos una verdadera dimensión. La “percepción de equidad” no tiene nada que ver con la imparcialidad y a menudo es el responsable de la conducta negociadora de la parte sin apenas poder.

En el programa Master en Negociación hacemos un ejercicio que puede dar luz a lo que estamos diciendo.

Un participante (el proponente) dispone de 10 euros para proponer a otro compañero (el receptor) compartir dicha cantidad pudiendo aceptar o rechazar la oferta.

En el caso que la rechace ninguno de los jugadores percibe cantidad alguna (excepto el profesor que sigue conservando sus 10 euros).

El análisis de la situación en términos teóricos sugiere que el receptor debe aceptar cualquier cantidad que se le proponga aunque solo sea 1 euro porque rechazarla sería no ganar nada y el proponente estará siempre tentado de no ofrecer más que un solo euro.

Pero la realidad es muy diferente. La mitad de participantes que reciben la propuesta de un euro la rechazan, incluso la que se de más veces como el 40% del importe. Ello sugiere que los receptores tienden a rechazar las ofertas menores del 50%. No importa la suma de dinero ni la cultura negociadora. Los resultados son los mismos.

Las emociones juegan aquí un papel determinante. Si perciben que la cantidad que se les ofrece tiene equidad y se considera justa, el cerebro ayuda a considerarla favorablemente. Cuando la oferta es baja las emociones que controla el cerebro provocan disgusto, repugnancia y conflicto para aceptarla.

Como demuestra esta experiencia que hemos contrastado con neurocientíficos, se tienen reacciones emocionales afectivas muy fuertes a las propuestas que no son percibidas como suficientemente justas sin importar que sean razonables desde el punto de vista económico.

Para evitar el coste emocional de aceptar una oferta que nos ofrezca muy poco se produce una reacción autodestructiva. Muchas pequeñas empresas con riesgo de quebrar cierran a menudo sus puertas antes que aceptar una oferta de compra por poco dinero que dejaría a los propietarios al menos con algo de liquidez en sus bolsillos.

En el caso que nos ocupa, el proveedor puede rechazar sus condiciones y tomar el riesgo de quebrar antes de cederle casi todo su margen bruto. En suma tener el poder no significa exprimir todo el valor añadido a su proveedor. Esto es especialmente cierto y crítico cuando el proveedor es de continuidad y les da un buen servicio.

Por supuesto que está en su derecho de pedir una reducción en el precio. Pero si lo hace justifique su petición de forma científica con una estrategia combinada de reclamar-crear valor como por ejemplo que le haga una interesante reducción de precios a cambio de un contrato de compra a medio plazo que le asegure tranquilidad.

THE NEGOTIATION COACH

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Reiteraros una vez más la petición para que nos hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Juan Malaret

Negociaciones
Director: Vacante
Staff: Lola Gajardo
Consejo Editorial:Juan Malaret
Pedro Sangro
Nuria Beltran
José Luis Pérez Benítez
Correspondencia y suscripciones:jmalaret@opm14.hbs.edu
Distribución gratuita a los miembros de la Asociación Profesional de Negociadores Alumni y de The Juan Malaret Center on Negotiations
Suscripción anual: 30 euros
Permisos:Se pueden reproducir 50 palabras siempre que se cite la Revista “Negociaciones” como fuente. Para licencias de reproducción completa mande un e-mail a: jmalaret@opm14.hbs.edu
Negociaciones es una publicación trimestral electrónica del The Juan Malaret Center on Negotiations and Leadership©. Reservados todos los derechos. Los artículos reproducidos proceden de fuentes muy diversas desde artículos ya publicados, trabajos de investigación y casos reales.
NOTA LEGAL: ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES como responsable de sus ficheros, le informa que en cumplimiento de la L.O.P.D de 15/1999, que todos los datos que reciba por esta vía serán incluidos en un fichero de nuestra responsabilidad, donde se mantendrán bajo la mayor confidencialidad, con la finalidad de atender su solicitud y dar cumplimiento a los lícitos objetivos de la entidad. Al enviar sus datos personales, Ud. consiente expresamente su tratamiento y aquellas cesiones necesarias para atenderle. Puede ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición dirigiéndose a nuestras oficinas, en C/ Bisbe Sivilla, 48; 08022 – Barcelona

Revista Negociaciones nº 00010-9, Septiembre 2009

2009-11-09T13:21:00.000+01:00

Queridos negociadores y negociadoras:

Esperamos que hayáis gozado de un merecido descanso estival y podáis afrontar con ánimo renovado próximas y apasionantes negociaciones.

Como siempre encontraréis este ejemplar y todos los publicados en:

http://oneselfnegotiations.blogspot.com

EN ESTE EJEMPLAR

- TAREAS DE RIESGO PARA LOS NEGOCIADORES: ESTABLECIENDO OBJETIVOS
Por Juan Malaret

- UNA NEGOCIACIÓN CON UNA MISMA
Por Lies Pike Moldow

- GANAR LA LIGA SIN ESTRELLAS Liderazgo con “l” minúscula
Nuevo libro de Juan Malaret en colaboración con Isidoro San José.

- ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES – APN
Programa de actividades

- ACTIVIDADES DEL CENTER PARA EL CURSO 09-10

- CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR.

TAREAS DE RIESGO PARA LOS NEGOCIADORES: ESTABLECIENDO OBJETIVOS

Por Juan Malaret

La práctica tan general y utilizada de motivar a los empleados con objetivos se puede volver en tu contra con gran facilidad.

Los directivos que deben negociar con trabajadores para que consigan mejores resultados utilizan casi siempre la rutina basada en resultados, promesas de bonus y otros tipos de recompensa.

Veamos algunas catástrofes por la utilización de objetivos.

1. En octubre de 2007 el director del equipo de béisbol de los New York Yankees, Joe Torre iba a renegociar su contrato. Torre había liderado al equipo de los Yankees a conseguir cuatro títulos mundiales y llegó a los play off en las 12 temporadas en que había estado al mando.

Pero su futuro en el Club era incierto después de una cadena decepcionante de sucesos al término de la temporada.

Antes de la negociación el objetivo primordial de Torre era asegurar un contrato de dos años para despejar la inquietud de ser despedido al término de la siguiente temporada. El importe económico del contrato no era demasiado importante para él.

Pero en la negociación el dueño del equipo y sus altos directivos le dijeron a Torre que solo podían darle un año, además de una rebaja de sus honorarios del 33% pero ¡eso sí! con la posibilidad de ganar 3 millones de dólares: uno por terminar la liga con derecho a los play of otro por llegar a la final y un tercero por ganar el título.

A Torre le pareció un insulto: “No necesito motivación por hacer lo que debo hacer” dice en sus memorias publicadas este año. (“The Yakee Years”, Doubleday 2009).

Los propietarios se negaron a cambiar la oferta y Torre dimitió tras doce años de éxitos.

Los incentivos no funcionan si los empleados no los quieren. Mucho piensan todavía que las personas se mueven por dinero y no exploran cuales son los deseos reales de la otra parte que les permitirían llegar a un acuerdo.

2. A principios de los 90 Sears puso como objetivos a sus departamentos de reparación de automóviles conseguir una facturación de “674 dólares la hora”. Para conseguir este objetivo los trabajadores aumentaron los precios e hicieron reparaciones que no eran necesarias. El escándalo estalló y la reputación de Sears quedó maltrecha durante algunos años.

3. Enron prometió a sus vendedores enormes bonus por conseguir objetivos desmesurados. La focalización en ingresos más que en el margen contribuyó a expandir el fraude y en el último término a la caída de la empresa.

Lejos de ser un buen remedio los objetivos pueden dar lugar a una gran variedad de conductas tóxicas y destructivas.

QUE ESTÁ MAL CON LA NEGOCIACIÓN DE OBJETIVOS

A pesar de nuestros esfuerzos y los de algunos colegas en difundir porque trabajan realmente las personas, una mayoría aun piensa que proponer objetivos que constituyan un gran desafío inspira a los trabajadores para mejorar los resultados de la empresa.

Los problemas de negociar la obtención de objetivos desmesurados choca con la presión y las tentaciones del mundo real.

Hay cuatro temas a considerar:

1. Ver solo el corto plazo

La consideración de basar el objetivo en conseguir resultados a corto plazo impide ver otros temas y tareas muy importantes. Cuando una empresa recompensa a sus empleados solo por conseguir objetivos de venta a corto plazo olvida otras metas críticas como mejorar la satisfacción del cliente lo que contribuirá sin duda a mejorar la cifra de ventas.

2. Tomar demasiados riesgos

Los objetivos deben construir un desafío suficiente para motivar a los negociadores en orden a trabajar lo más duro posible pero no hasta el punto que no les permita intentar otros retos. Los objetivos inamovibles tienden a provocar conductas de riesgo y a motivar a los negociadores a hacer peticiones exageradas que terminan por destruir valor.

3. Conductas no éticas

Los objetivos mal estructurados pueden conducir como hemos visto a tomar decisiones que no solo constituyen un riesgo sino que además distan de ser éticas. Procurando que los negociadores se fijen mas en el fin que en los medios para conseguirlo se puede crear un clima empresarial que no respeta ni la legalidad ni la moral. Las mentiras y las falsas promesas se convierten en moneda usual y se pueden maquillar los informes financieros para engañar al cliente.

4. Imposibilidad de aprender y cooperar

Una focalización intensiva en objetivos demasiado específicos puede impedir a los negociadores ver “toda la foto” y de esta forma no entenderán nunca como esta empresa como un todo y aprovechar estos conocimientos para mejorar sus negociaciones.

Además también les forzará a ser individualistas y no trabajar en equipo lo que a medio plazo es muy destructivo para cualquier organización.

Para fijar objetivos a los negociadores hay que tener muy en cuenta:

a) Asegurarse que los objetivos incluyen todos los aspectos que ayudarían a la empresa a tener éxito.
b) Entrenar a los negociadores con programas de formación continuos especialmente diseñados para la empresa.
c) Intentar no establecer solo objetivos a corto plazo.
d) Definir los niveles de riesgo que son aceptables, con supervisión general para que no se efectúen comportamientos inmorales y comunicar los altos costes de la mentira.
e) Promover la cooperación, el trabajo en equipo con objetivos de equipo en lugar de individuales.

UNA NEGOCIACIÓN CON UNA MISMA

Por Lies Pike Moldow

Una compañera de la Harvard Business School Liesl Pike Moldow (Promoción MBA 93) ha realizado una interesante negociación consigo misma que tiene mucho que ver con su carrera profesional y los temas que comentamos en el Programa de Mujeres Líderes en Acción que imparto junto a mi colega la profesora Nuria Beltrán.

En el ejemplar de marzo ’09 de la revista de antiguos alumnos Liesl explica en primera persona su experiencia: “La primavera pasada, mi marido Charles Moldow (promoción MBA 93) y yo participamos en la convención de antiguos alumnos del quince aniversario de nuestra promoción en Harvard ¡totalmente diferente de la que disfrutamos diez años atrás cuando solo hacía cinco de nuestra graduación!.

En aquel entonces yo estaba recién casada, tenía un trabajo fabuloso invirtiendo en acciones por Internet desde mi despacho desde el que gozaba de una visión panorámica de la Bahía de San Francisco. Vestía de Prada, calzaba Manolos y tenía el hijo perfecto en casa con una niñera.

¡Como pueden cambiar las cosas en diez años!

Ahora conduzco una camioneta antigua y compro en Target (equivalente a Zara). Mis deberes profesionales más importantes son:

Mi despacho está en el vestidor, un “paraíso fiscal” donde puedo esconderme de mis cuatro hijos y de la mujer de la limpieza. Mis trajes no solo que un vago recuerdo polvoriento de mi antigua vida, ocupando el agujero negro entre mis trajes maternales y sweters. Por lo tanto estoy algo ansiosa a volver a los muros de Aldrich (edificio del campus donde están las clases del MBA) y enfrentarme a la pregunta inevitable de mis compañeros: “Hola, ¿qué estás haciendo ahora? “.

Todo el vuelo hasta Boston estuve inmersa leyendo en lugar de sorber zumo de manzana, arreglando DVDs o poniendo paz entre mi prole. Intentaba imaginarme una brillante carrera para mí, como conseguir un remedio para el cáncer, o haber inventado la viagra para mujeres o algún otro producto revolucionario y esencial para nuestra economía. Pero no había sido así. Al aterrizar el hecho es que era una madre ama de casa. A medida que me iba reencontrando con más y más compañeros ya no tan jóvenes y capitalistas, simplemente comentarles cual era actualmente mi carrera debía producir largas conversaciones y sorprendidos comentarios.

Muchas de mis compañeras incluso algún hombre, habían puesto sus carreras en “stand by” para poder criar a sus hijos. Yo les comentaba en conversaciones privadas que habíamos decidido centrarnos en los temas que nos importaban, no solamente en que los activos incrementaran su valor.

Discutimos los triunfos y las tragedias del cuidado de los hijos y de lo difícil que era tomar decisiones importantes en medio de un torrente de información imperfecta. Negociar con uno mismo no es fácil.

Encontré compañeras de promoción que se han convertido en mis “hermanas de alma” al contarles mis desafíos más recientes en criar nuestra severamente discapacitada hija Melanie.

Fue un gran consuelo para mí hablar con otros compañeros con hijos también discapacitados como Melanie e incluso rompí a llorar sin consuelo con otra que había perdido recientemente a su hija. Esto no significa en absoluto que el tiempo que pasé en Harvard haciendo el MBA fuera un desperdicio. Todavía utilizo habilidades de TQM para hacer casos con “Lego”. Y utilizo el VAN y el TIR para analizar mis estados financieros. Negociar con el método científico me dado excelentes resultados.

Pero lo más importante que aprendí en el MBA de Harvard fue a pensar por mi misma, a negociar con mi hijo de seis años porque no debe jugar a bañar en el agua del retrete al pequeño de un año.

Creo que la intensidad y la búsqueda de la perfección que me llevaron a Harvard es también lo que en el fondo me convenció a focalizarme únicamente en mis hijos. ¡No me gusta hacer las cosas a medias!. Porque conformarse con el tercer puesto, si puedes quedar primero.

Yo tenía posibilidad de elegir y tomé la carretera con baches. Intercambié trajes con sudor “the suits for the sweet” y recé a Dios que criara bien a mis hijos. Imagino que hay cierta tranquilidad de espíritu en saber que puedo regresar a mi carrera cuando lo desee, aunque no sea en el mismo tipo de trabajo pero siempre será en management que es lo que me gusta. Pero de momento esta alternativa está guardada en mi armario hasta que mis activos más importantes puedan valerse por si solos.

Queridos compañeros y compañeras hemos recorrido un largo camino en quince años, construyendo empresas y familias que amamos. Puede ser más difícil equilibrar ambas construcciones de lo que nos pensábamos pero estoy muy agradecida de formar parte de este vibrante grupo de personas que se enfrentan a la vida en términos de vivirla realmente. Fue una gran reunión con todos vosotros. Y no veo el momento en que nuestro hijos sean ya quinceañeros ¡entonces tendremos miles de anécdotas que contar!”.

GANAR LA LIGA SIN ESTRELLAS Liderazgo con “l” minúscula

Nuevo libro de Juan Malaret en colaboración con Isidoro San José.

El próximo mes de octubre Ediciones Díaz de Santos pondrá a la venta la obra “GANAR LA LIGA SIN ESTRELLAS” que lleva como subtítulo “El Liderazgo con “l” minúscula para el arte y la ciencia ce convertir grupos en equipos”.

El libro relata la historia del presidente de un poderoso Club de Fútbol que utiliza una sencilla premisa. Si tengo los mejores jugadores del mundo para cada posición, haré un equipo campeón. Para ello invierte importantes sumas de dinero en comprar los jugadores más prestigiosos pero la realidad es que su equipo juega mal, pierde partidos y no está en disposición de disputar campeonato alguno.

Es entonces cuando una antigua profesora de la Universidad le va recordando los procesos de convertir grupos en equipos. Se van combinando de esta forma teórica y práctica para que el conocimiento del papel vital que los denominados líderes con “l” minúscula desempeñan en el proceso de construir un equipo se haga muy visible.

El caso al que se refiere el libro es real al que se le han modificado nombres y algunas situaciones.

La presentación del libro se hará en Madrid el próximo miércoles 21 de octubre en una sesión sobre “Trabajo Comercial en Equipo” que impartirán Juan Malaret e Isidoro San José en Ifaes. Si queréis asistir poneros en contacto con Adrián Murcia a amurcia@ifaes.com

ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES – APN

Programa de actividades

Elección de un nuevo vicepresidente:

Tras la repentina muerte de nuestro querido vice-presidente de la zona Levante, Baleares, Cataluña y Aragón, Francisco de Quinto, economista y abogado; doctor en Ciencias económicas, entusiasta co-fundador de la APN y trabajador incansable, la Asociación debe renovar la vicepresidencia vacante.

Esperamos vuestras candidaturas que deben ser avaladas por cinco miembros. La radicación profesional debe estar en cualquier lugar de la zona a cargo de esta vicepresidencia, es decir, Levante, Catalunya, Aragón y Baleares. El plazo termina el 30 de septiembre.

EL DIA MUNDIAL DE LA NEGOCIACION

17 de septiembre de 2009, como hemos dicho vamos a realizar un sencillo acto para encontrarnos y recoger ideas para ver como hacemos despegar nuestra fiesta.

Lugar: Barcelona
Fecha: 17 de septiembre de 2009
Hora: 14:00 horas
Restaurante: La Vaquería
Calle: Deu i Mata, 141

Regularización del censo y modificación de los estatutos

Como todos sabéis, desde la fundación de la APN (ASNEME) hasta hoy, pertenecer a ella ha sido totalmente gratuito para todos los ex participantes en los programas de negociación de Juan Malaret y otros profesores del Center.

Tenemos un censo de casi 1100 adheridos y pensamos que ha llegado el momento de darle a la Asociación una vida propia para que pueda cumplir con sus objetivos con eficacia. Para ello necesitamos recursos económicos y humanos.

Por este motivo y aprovechando la modificación de los estatutos que vamos a hacer, a partir del próximo uno de enero recibiréis la nueva solicitud de admisión en la que os pediremos una cuota de asociación de 60€ (sesenta euros) al año.

Hasta entonces la actividad de la APN estará basada en la preparación de las modificaciones para su nueva singladura con miembros mucho más comprometidos.

ACTIVIDADES DEL CENTER PARA EL CURSO 09-10

Un avance de algunas de las actividades que hemos previsto para el curso que ahora comienza.

CONFLICTOS INTERPERSONALES
Su negociación y mantenimiento en el tiempo

Un taller de una tarde convocado en Madrid para el 27 de noviembre, viernes. Matrícula 100 euros. Si queréis más información pídela por email y te hacemos llegar el folleto.

MUJERES LIDERANDO EN ACCIÓN
Como la mujer se convierte en líder

Madrid marzo de 2010 en fechas por concretar. Seminario de 20 horas para conocer como de verdad las mujeres se convierten en líderes, como ejercen el liderazgo y cuales son sus procesos de acción más importantes. Organiza Ifaes y puedes solicitar información a Adrián Murcia a amurcia@ifaes.com , este seminario está siendo muy solicitado. Se han incorporado ya dos ediciones en Cámara de Comercio de Zaragoza y nos lo están pidiendo en empresas, ayuntamientos y organizaciones.

Algunas de las participaciones han formado con nuestra colaboración el “WOMEN AT THE HELM CLUB”, institución privada que tiene como objetivo el desarrollo y difusión del liderazgo femenino al máximo nivel.

En el próximo ejemplar de la revista os ampliaremos la información de este apasionante proyecto.

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR

P - Mi empresa he aprobado una importante acción formativa en habilidades directivas totalmente on line. Ya se que se está poniendo de moda y no ceso de leer literatura en revistas sobre el tema, pero no veo muy claro que se puede aprender como liderar negociaciones complejas con una metodología solo “on line”.
Quisiera saber su opinión.

R - Hace ya muchos años cuando era estudiante en la Harvard Business School nuestro profesor de marketing, el reciente fallecido “Marty” Marshall nos hizo escribir los letreros con nuestro nombre que reposaban frente al lugar que ocupábamos en clase, cual era nuestro cargo en la empresa, y más precisamente a que nos dedicábamos en ella.
Hubo una gran variedad de respuestas en función del gran número de sectores industriales representados en el aula: director general, empresa maderera, farmacéuticos, piensos para mascotas y un largísimo etc.
Al cabo de unas semanas una serie de casos nos hicieron reflexionar sobre que producto o servicio que hacían nuestras empresas era diferente a su apariencia.
Y nos exhortó insistentemente a que pensáramos cual era en realidad nuestro producto además de lo que parecía obvio.
No fue fácil el ejercicio. A muchos les costó mucho dar con la respuesta. Y creo que mucha todavía no le han encontrado a pesar de los años.
Uno de mis compañeros que fabricaba piensos para perros no veía que él estaba en realidad haciendo otra cosa. Su producto era dar comodidad y limpieza a los propietarios de mascotas. En mi caso había escrito “profesor y asesor de empresas”. Pocos días después de tan reveladora sesión lo cambié por “tranquilizador”, ¿las empresas quieren realmente dar formación útil a los trabajadores?. La realidad es que salve en honrosísimas excepciones, NO.
El propósito oculto en los programas de formación en la empresa es “tranquilizar conciencias”. “Damos mucha formación a los empleados” “la formación es una de nuestras principales prioridades”, son frases que junto a otras semejantes ha visto escritas en muchas memorias corporativas en las “misiones” de las empresas y en boca de altos directivos.
Pero cuando la orden llega a los responsables de implementarla no va acompañada de las filosofías fundamentales básicas que la formación debe tener. Pero en la zona alta ya han empezado a tranquilizar su conciencia.
En los siguientes niveles, responsables directos de diseñar los programas formativos ponen en funcionamiento parámetros como costes, ayudas a la financiación, novedad, poco esfuerzo para los participantes y no hayan quejas. Ninguno de ellos contempla cuales son las verdaderas carencias formativas de la gente a corto, medio y largo y cuales son los diseños a medida que proveerían la formación precisa.
También han tranquilizado sus conciencias. A estas alturas ya no debe extrañar que ya me defina como “tranquilizador” en lugar de profesor o consultor.
Mi trabajo consiste en realidad en ayudar a tranquilizar las consciencias de los que dirigen. El “E-learning” es otro tranquilizador más. Lo que se conoce – no muy propiamente – como “habilidades directivas”: negociación, procesos de cambio, convertir grupos en equipos, negociación y liderazgo, no pueden enseñarse, ni aprenderse solo con E-learning.
Sin duda todo el soporte escrito teórico puede estar colgado en la red. Hasta aquí excelente.
Pero el profesor solo podrá introducir a los participantes en el proceso real dentro de un aula. El método del caso es el único riguroso para aprender management y obliga a todos: participantes, instructor y en ocasiones el propio protagonista del caso a estar todos en el mismo lugar, al mismo tiempo y con posibilidad de acercarse físicamente unos a otros. Por lo tanto si el programa de su empresa es hacer acciones formativas on line de habilidades directivas será solo un tranquilizante más.

THE NEGOTIATION COACH

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Reiteraros una vez más la petición para que nos hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Juan Malaret

Negociaciones
Director:
Vacante
Staff:
Lola Gajardo
Consejo Editorial:
Juan Malaret
Pedro Sangro
Nuria Beltran
José Luis Pérez Benítez
Correspondencia y suscripciones:
jmalaret@opm14.hbs.edu
Distribución gratuita a los miembros de la Asociación Profesional de Negociadores Alumni y de The Juan Malaret Center on Negotiations
Suscripción anual: 30 euros
Permisos:
Se pueden reproducir 50 palabras siempre que se cite la Revista “Negociaciones” como fuente. Para licencias de reproducción completa mande un e-mail a: jmalaret@opm14.hbs.edu
Negociaciones es una publicación trimestral electrónica del The Juan Malaret Center on Negotiations and Leadership©. Reservados todos los derechos. Los artículos reproducidos proceden de fuentes muy diversas desde artículos ya publicados, trabajos de investigación y casos reales.
NOTA LEGAL: ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES como responsable de sus ficheros, le informa que en cumplimiento de la L.O.P.D de 15/1999, que todos los datos que reciba por esta vía serán incluidos en un fichero de nuestra responsabilidad, donde se mantendrán bajo la mayor confidencialidad, con la finalidad de atender su solicitud y dar cumplimiento a los lícitos objetivos de la entidad. Al enviar sus datos personales, Ud. consiente expresamente su tratamiento y aquellas cesiones necesarias para atenderle. Puede ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición dirigiéndose a nuestras oficinas, en C/ Bisbe Sivilla, 48; 08022 – Barcelona

Revista Negociaciones Nº 00010-9 - Abril, 2009

2009-05-08T13:30:00.002+02:00

Queridos negociadores y negociadoras:

Un cordial saludo para todos. A partir de este número podréis encontrar todos los publicados desde el primero hasta el último en nuestro blog “Negociación en Acción”:
http://oneselfnegotiations.blogspot.com/

Hemos creado el blog para ir publicando de forma más veloz e interactiva desde artículos o notas técnicas que puedan interesaros así como vuestros comentarios o lo que queráis.

EN ESTE EJEMPLAR

- BLOGS DEL THE JUAN MALARET CENTER ON NEGOTIATIONS

- “NEGOCIANDO CON UNO MISMO”. Dos años después ... Lanzamiento de la segunda edición.

- EL TRABAJO EN EQUIPO EN NEGOCIACIÓN
Por Juan Malaret

- ENCUENTRO SOBRE NEGOCIACIÓN CONCURSAL.

- LIDERAZGO FEMENINO EN ACCIÓN. Seminario Taller en la Cámara de Comercio de Zaragoza.

- BIBLIOGRAFÍA BÁSICA EN NEGOCIACIÓN

- CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR.

Hemos añadido la palabra “Liderazgo” al nombre del Center ya que desde hace meses hemos trabajado en temas de liderazgo además de los habituales en negociación.

De hecho ambas actividades están muy estrechamente ligadas y de hecho negociar es una de las actividades más importantes de los líderes.

BLOGS DEL THE JUAN MALARET CENTER ON NEGOTIATIONS & LEADERSHIP

Por consejo de varios de nuestros socios hemos abierto nuestros contenidos en la red. Es una alternativa que permitirá sin duda un mayor conocimiento de nuestras actividades ya que estarán disponibles permanentemente a todos los interesados.

De momento son diseños sencillos para efectuar un período de pruebas.

- FACEBOOK
Juan Malaret

- BLOGS:

http://www.oneselfnegotiations.blogspot.com/
Contenidos:
- ULTIMO NÚMERO DE LA REVISTA “NEGOCIACIONES” Y TODOS LOS PUBLICADOS ANTERIORMENTE.
- NEGOTIATION WORLD DAY. Información.
- EL CONCEPTO NEGOCIACIÓN 360 GRADOS. Nota Técnica.
- TALLER NEGOCIANDO CON UNO MISMO. Contenidos.

http://www.malaretleadership.blogspot.com/
Contenidos:
- BIBLIOGRAFÍA SELECIONADA SOBRE LIDERAZGO
- SEMINARIOS Y TALLERES
- COMO ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGO. Nota Técnica.
- EL PROCESO Y LA ESTRUCTURA DEL LIDERAZGO FEMENINO. Nota Técnica.

NEGOCIANDO CON UNO MISMO
Dos años después ... Lanzamiento de la segunda edición.

Acaba de aterrizar en las librerías la segunda edición de NEGOCIANDO CON UNO MISMO.

La primera vio la luz en junio de 2006 y se agotó el pasado diciembre.

Para esta nueva hemos ampliado el texto con dos nuevos casos proporcionados por lectores que en un momento u otro participaron en los talleres, hemos añadido más explicaciones al texto original y revisado la totalidad de la obra.

En nuestro blog:
http://www.oneselfnegotiations.blogspot.com/, encontraréis información sobre el Taller Negociación con Uno Mismo así como del Club “One Self Negotiations Project” que reúne a todos aquellos especialmente interesados en el tema.

Esperamos poder ayudar a más personas en momentos de transición con el nuevo libro.

EL TRABAJO EN EQUIPO EN NEGOCIACIÓN
Por Juan Malaret

En diciembre de 2008 el nuevo presidente de EE.UU. Barack Obama creó una conmoción designando como Secretaria de Estado a la senadora Hillary Clinton su dura oponente en las primarias para la nominación demócrata. ¿Puede Obama esperar que alguien como Clinton le pueda ser leal después de tantas peleas durante meses? ¿Puede, esta elección ser un éxito o se convertirá en una puñalada por la espalda?.

Algunos norteamericanos lo comparan con la decisión de Abraham Lincoln tras su disputada elección en 1860 tras la que nombró ministros de su gabinete a sus tres enconados rivales para la nominación en el partido republicano. Algunos de sus biógrafos sostienen que Lincoln era perfectamente capaz de inspirar en sus antiguos oponentes para liquidar sus diferencias y ponerse a caminar a su lado.

Otros sin embargo mantienen que Lincoln fue un extraordinario Presidente a pesar de los contenciosos, envidias y a menudo disfunciones de todo un coro de “prima donnas” en su gobierno. En el proceso de la negociación de los equipos la pregunta crítica es si la rivalidad y las diferencias de opinión perjudican o ayudan.

A continuación examinaremos que nos dice la experiencia y la investigación acerca de la cohesión y armonía de los equipos.

LOS PROS Y CONTRAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Cuando la negociación es compleja y requiere un abanico amplio de distintos conocimientos, habilidades y experiencia, armar un equipo puede ser mejor idea que abordarla en solitario.
Los equipos pueden ser más eficaces que las personas individualmente en muchas ocasiones.
Un “equipo de negociación” es altamente parecido a lo que conocemos por un Equipo de Alta Dirección que es sin lugar a dudas el equipo más difícil de hacer eficaz de todos los posibles en una organización.
Los equipos más habituales se configuran a través de un proceso de ocho etapas que explicamos ampliamente tanto en nuestra Nota Técnica “El proceso de convertir un grupo de mediocres en un equipo de alto rendimiento” como en el libro “Ganar la Liga sin Estrellas. Liderazgo con “l” minúscula” de próxima publicación.
Pero lo que conocemos como EAD- Equipo de Alta Dirección – y que son los asimilables a los Equipos para Negociaciones Complejas, tienen ambos características que los hacen únicos y distintos a los otros equipos.
La característica diferencial más acusada y crítica es que muchos de sus miembros deben actuar en determinados momentos como “solistas” y el resto del equipo solo puede esperar el resultado de su “actuación”.
Para hacerlo visible a nuestros alumnos utilizamos el caso “Ferrari. Gestione Sportiva 1993-2000” con la historia de como bajo el liderazgo de Luca di Montezemolo y Jean Todt la escudería Ferrari de Fórmula Uno pasa de ser una de las peores de la parrilla a conquistar el campeonato del mundo en 2000, el primero de cinco consecutivos.
Como convertir un grupo de grandes “egos”, “prima donnas” como Michael Shumacher, Ross Brown, Rory Brine en el que gana la carrera es solo uno de ellos pero gracias al trabajo en equipo de los otros es fruto también, el Proceso de las Ocho Etapas pero con grandes diferencias:
1) El papel del tiempo. Lograr que un grupo de prima donnas se convierta en un equipo requiere mucho tiempo. Quizás no podrán ser nunca amigos pero deben aprender a respetar su competencia profesional en su área.
2) El liderazgo. La persona que consiga que un grupo de este nivel trabaje junto y remen con entusiasmo hacia la misma dirección debe ser muy especial y profundo conocedor de las almas de las personas que hay en su equipo para encontrar el “mix” adecuado de motivación en cada uno.
Hay que entrenar muchas horas y seguir el proceso de los Ocho Pasos con especial cuidado.
Para finalizar un resumen de estas Ocho Etapas para convertir un grupo de estrellas en un equipo para negociaciones complejas:

Etapa 1. El reto del equipo. Comunicar la Visión, los objetivos y el estilo de liderazgo que vamos a aplicar.
El futuro equipo tiene que tener un reto y una visión trascendente y motivadora.

Etapa 2. Programa de entrenamientos individuales y en equipo. El orgullo y la ambición de ganar.
Ningún equipo negociador entrena menos de dos/tres horas por cada hora que deba estar negociando. El plan de entrenamiento debe formularlo el líder máximo, estar escrito y ser conocido por todos los miembros.

Etapa 3. Identificar los líderes con “l” minúscula y darles “empowerment”
Todo equipo tiene todos estos especiales líderes, muchas veces “escondidos” y que no tienen cargo jerárquico pero que resultan críticos a la hora de cohesionar el grupo.
El general Leslie Groves dirigió el “Proyecto Manhattan” para crear la primera bomba atómica tenía un equipo de científicos lleno de “prima donnas” como Robert Oppenhauer, Robert Gallo y muchos otros. El reto era construir la bomba atómica.
Y no lo hubiera logrado sin la ayuda de líderes con “l” minúscula como médicos, enfermeros, soltados y sobre todo el propio Robert Oppenheimer que se reveló como un excelente líder.

Etapa 4. Pasar mucho tiempo juntos. Escuchar.
Este es uno de los más difíciles de conseguir. Es complicado conseguir que las “estrellas” se escuchen.

Etapa 5. Aceptación mutua de los miembros.
Llegados a este punto ya casi estamos al final. Jean Todd celebraba en Maranello una gran cena para todos los miembros del equipo Ferrari incluidas esposas con independencia del resultado de la carrera. Los líderes con “l” minúscula trabajan mucho para que todos se escuchen.

Etapa 6. Conseguir un éxito a corto plazo.
Hay que realizar negociaciones reales de rango menor para que el equipo pueda conseguir un éxito inicial.

Etapa 7. Eliminar frenos.
Casi siempre habrá algún miembro que no se adapte. Hay que dar tiempo para que todos lo intenten pero si alguien no lo supera y no contribuye hay que prescindir de él o ella.

Etapa 8. Arraigar la cultura de equipo. Un equipo de negociación compleja no es estable y se disolverá al terminar la negociación. Pero sus servicios pueden ser requeridos de nuevo en unos meses y es bueno que la cultura haya permanecido. Y este es un trabajo crítico del líder máximo.
Este no es un equipo fácil de construir. Habrá que estar atentos a ver si la administración Obama conseguirá que Hillary Clinton y otros miembros del gobierno miren más allá de sus objetivos individuales y negociaran de forma eficaz para su presidente y el pueblo de los Estados Unidos. Ya se verá.

TRES GUÍAS PARA LOS EQUIPOS DE NEGOCIACIONES COMPLEJAS

1. Para elegir los miembros. La diversidad y la experiencia son mucho más importantes que la amistad.
2. Hay que debatir sobre las diferencias y obviar los temas personales.
3. Asignar roles, entrenar posibles alternativas y decir un modelo unificado de preparación y decisión.

ENCUENTRO SOBRE NEGOCIACIÓN CONCURSAL

Para el próximo mes de mayo-julio estamos organizando una jornada de trabajo sobre NEGOCIACIÓN CONCURSAL de acuerdo con la reciente modificación de la Ley.

Dicen muchos juristas expertos en práctica concursal que la nueva ley está muy focalizada al cierre de la empresa y que ha hecho buena a tan demostrada Ley de Suspensión de pagos de 1922 que a pesar de su casi un siglo de vigencia había conseguido que muchas empresas se salvasen del cierre y liquidación. Pero la reforma de marzo prevé que la empresa negocie con sus acreedores un convenio antes del concurso.

Muchos profesionales estaban ya aplicando procedimientos de espera, aplazamientos de pago a largo plazo y Expedientes de Regulación de Empleo utilizando la vía de la negociación fuera de la tutela de los juzgados de lo mercantil. Es una gran noticia que la palabra “negociación” aparezca en los nuevos artículos de la ley Concursal.

El primer borrador parte una charla-coloquio sobre EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN CONCURSAL AMISTOSO a cargo de Juan Malaret para continuar con una mesa redonda con varios especialistas en negociación con entidades de crédito, sindicatos, acreedores y todos aquellos actores que intervienen en un procedimiento de estas características.

La fecha y el lugar están aún pendientes de confirmación. Os lo comunicamos tan pronto lo sepamos.

LIDERAZGO FEMENINO EN ACCIÓN
The Critical path to Women Leadership

La Cámara de Comercio de Zaragoza ha convocado el Seminario “Liderazgo Femenino en Acción”, para los días 28 de mayo y 1 de junio con una duración de 16 horas.

Lo impartirán los profesores Nuria Beltran y Juan Malaret que son especialistas sobre el popular pero desconocido asunto del liderazgo femenino en empresas y organizaciones.

Los objetivos del programa son:

Ø Conocer en profundidad el proceso y la estructura reales del liderazgo femenino.
Ø Ver las diferencias entre liderar y dirigir. Dos acciones distintas pero complementarias.
Ø Que las participantes conozcan cuales son las cualidades innatas del liderazgo femenino.
Ø Conocer como identificar y poner en acción a los líderes con “l” minúscula de importancia crítica para los líderes.
Ø Los procesos de las organizaciones en los que el liderazgo resulta especialmente crítico.
Ø Alinear su estilo de liderazgo a los valores e imágenes personales de los participantes.

Para los interesados visitar:
http://www.camarazaragoza.com/
O llamar:
Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza
Pº Isabel la Católica 2 - 50009 Zaragoza
976 30 61 72 - Att. Ana Muñoz

BIBLIOTECA EN NEGOCIACIÓN
Por Juan Malaret

El Taller “Basic Readings in Negotiations Seminar” que impartimos cada curso en Barcelona consiste en que los participantes lean las diez mejores obras en Negociación a razón de una cada mes y dediquen una tarde al mes (normalmente el último viernes del mes desde septiembre a junio) a comentarla en profundidad en compañía del profesor.

Hay mucha literatura en Negociación. Algunas obras son excelentes, otras buenas y muchas no solo no aportan nada nuevo sino que en ocasiones sus contenidos pueden inducir al lector a comentar graves errores. Por eso es sumamente importante que el negociador “world class” beba de las fuentes originales y pueda aprovecharlas en profundidad.

El orden en que aparecen las obras es el mismo que se utiliza en el Seminario.

The manager as negotiator
David Lax, James K. Sebenius
The Free Press. Macmillan, Inc. New York, 1987
No hay traducción castellana disponible en este momento.
Es la obra cumbre y básica para los directivos que negocian y quieren dominar las estrategias de Reclamar y Crear Valor así como la Dirección del Dilema del Negocidor o Elección de Rec.Crear.

Obtenga el sí en la práctica
Roger Fisher - Danny Ertel
Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2004
Getting Ready to Negotiate. Penguin Books. NY. 1995
Los conocidos Siete Elementos del Proceso explicados por su descubridor el profesor Roger Fisher, fundador del Harvard Negotiation Projet.
La traducción castellana no es gran cosa.

El arte y la ciencia de la negociación
Howard Raiffa
Fondo de Cultura Económica / Economía Contemporánea, México DF, 1996
El maestro Howard Raiffa , primer profesor de Negociación en la Harvard Business School pone las matemáticas al servicio de los negociadores. Obra básica para el estudio de las coaliciones en negociación.

La evolución de la cooperación
Robert Axelrod
Alianza Universidad, Madrid, 1984
Obra básica para conocer como dirigir el Dilema del Negociador o la Elección de Rec.Crear, como preparar los micro-tramos en función de que los negociadores desean siempre responder a lo que la otra parte ha hecho previamente y si se crea el entorno para ello. Con excelentes ejemplos de cooperación en situaciones de máxima tensión.
3 D Negotiation
David Lax , James K. Sebenius
Harvard Business School Press, Boston, MA, 2006
La obra más reciente de los autores mas celebrados donde presentan el concepto del Negociador en tres dimensiones. Otra lectura imprescindible para los negociadores.
Existe una traducción española. “El Negociador Tridimensional” Editorial Norma. Barcelona 2007, pero te aconsejamos que si puedes lo leas en versión original.

La invención retórica
Cicerón
Biblioteca Clásica Gredos, Madrid, 1997
Marco Tulio Ciceron nos descubre que ...”la sabiduría sin elocuencia es poco útil”...
Su división de las parte del discurso: exordio, narración, división, demostración, refutación y conclusión; la argumentación sin temor son temas que el negociador devorará en sentido literario con gran facilidad ya que les dará las claves para una comunicación eficaz que es el primer elemento de los siete que hay que preparar. Un clásico para el que no han pasado los años.

Dialéctica erística
Arthur Schopenhauer
Editorial Trotta, Madrid, 2006
El filósofo alemán (un gran entusiasta de Baltasar Gracian y su “Arte de la Prudencia” que tradujo al alemán) descubrió que había personas que siempre querían tener la razón y utilizaban para doblegar al oponente unas técnicas determinadas que el llamó Dialéctica Erística.
Es una obra básica para negociar con Reclamadores de Valor.

Por favor, compréndeme
Daniel Keirsey
Tusquets Editores, México, 2002
El conocido test Mayer-Briggs es el único que `puede ser útil a los negociadores para conocerse a sí mismos y a los demás. Hay una obra complementaria “El Cerebro del Rey” de Nolasc Acarín de RBA Editores, Barcelona 2001, que merece estar en esta lista que voluntariamente hemos limitado a diez obras: las mejores. Un apunte importante: hay que permanecer alejados de obras de “auto-ayuda”, no ayudan apenas y crean confusión. Goleman es el rey y luego los “quesos” y otras viandas.

La Négociation
Christophe Dupont
Dalloz Gestion, Sirey, 1997
Es el “Vademecum” de las escuelas y las obras de Negociación en el mundo. Una obra necesaria para conocer la globalidad en el mundo de los académicos de la negociación. No están todos los que son pero casi.

El Proceso de Negociación 360º
Juan Malaret
Díaz de Santos
Mi última obra en negociación donde culmino quince años de trabajo con el diseño de mi propio proceso de cuatro áreas y un epicentro que abarca todo lo que el negociador necesita.
Aún no se ha publicado. Lo hará Ediciones Díaz de Santos en octubre de 2009 pero el libro está ya terminado.
Existe una Nota Técnica con un sumario ejecutivo. Si quieres una copia mándanos un correo electrónico a:
jmalaret@opm14.hbs.edu

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR
Como conseguir más teniendo poco

P - Los tiempos que corren son difíciles y hay que encontrar formas de exprimir el máximo de cada negociación contractual. Como alto directivo de una empresa ¿qué puedo hacer para mejorar las negociaciones de mi organización?

R - A pesar de la tendencia que tenemos a pensar en la negociación como una actividad individual, no nos cansaremos de insistir en la importancia de crear culturas de negociación a lo largo y ancho de nuestros colaboradores. Una empresa con procesos negociadores con clase mundial necesita dar apoyo constante a sus colaboradores. A continuación algunas formas de hacerlo:

1. CREAR UNA AUDITORÍA DE NEGOCIACIÓN
Al igual que hacemos con la calidad o los riesgos laborales, una auditoría en negociación debe examinar cuidadosamente como han terminado las negociaciones que hemos hecho. Tanto las que han ido bien como las que no, para determinar que puede hacer la empresa para formalizar entrenamientos de mejora para todos los que negocian. Tanto interna como externamente.
Las entrevistas confidenciales con los negociadores revelan normalmente las fortalezas y debilidades más comunes. Un analista experto debe ser capaz de hacer diagnósticos correctos sobre como salvar los obstáculos.

2. OFRECER OPORTUNIDADES PARA PRACTICAR
La empresa debe ofrecer talleres prácticos diseñados a medida del tipo de negociaciones que se realizan en las empresas.
No puede permitirse más que se asista a seminarios de negociación en general ya que aunque el proceso sea el mismo la práctica de una especialidad requiere un entrenamiento focalizado realizado por expertos que conozcan muy bien el sector empresarial donde la empresa realiza su actividad negociadora.

3. DAR A LOS NEGOCIADORES IDEAS DE LO QUE SE PRETENDE Y OBJETIVOS
Lo que los negociadores necesitan de sus líderes es que les proporcionen:
a) Tiempo suficiente para la preparación.
b) Autonomía para explorar múltiples opciones al mismo tiempo.
c) Feed back inmediato en especial cuando se está cerca de alcanzar acuerdos.
d) Conocer bien la dirección del dilema del negociador concretando que se puede crear y reclamar.
Muchas empresas saben lo que deberían hacer en sus negociaciones pero no hacen las reformas para que realmente puedan ser mejores.
En múltiples ocasiones hemos asistido a escenas en las que un colaborador aportaba una nueva idea que creaba valor y era realizada por un departamento (producción, finanzas, etc.) porque suponía un esfuerzo extra para ellos. Es lamentable que buenas ideas sean realizadas por motivos no objetivos. Este es un aspecto en que los líderes deben intervenir con energía.

4. RECONPENSAR LOS RESULTADOS DE UNA BUENA NEGOCIACIÓN
Hay que premiar las conductas que se deseen y los resultados que se obtengan. Todos deben conocerlo antes de la negociación y no después. Hay que dar reconocimiento y promover ejemplos que hayan producido buenos resultados.

THE NEGOTIATION COACH

Al cierre de esta edición nos llega la triste noticia del fallecimiento de nuestro colega y vicepresidente de la Asociación Don Francisco de Quinto Zumarraga. Descanse en paz. Siempre le tendremos en nuestro recuerdo por lo mucho que hizo para la Asociación. Gracias Paco por todo lo que nos ha dado.

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Reiteraros una vez más la petición para que nos hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Juan Malaret

Negociaciones

Directora:
Cristina Pamies

Staff:
Lola Gajardo

Consejo Editorial:
Juan Malaret
Pedro Sangro
Nuria Beltran
José Luis Perez Benitez

Correspondencia y suscripciones:
jmalaret@opm14.hbs.edu
Distribución gratuita a los miembros de la Asociación Profesional de Negociadores Alumni y de The Juan Malaret Center on Negotiations
Suscripción anual: 30 euros

Permisos:
Se pueden reproducir 50 palabras siempre que se cite la Revista “Negociaciones” como fuente. Para licencias de reproducción completa mande un e-mail a: jmalaret@opm14.hbs.edu
Negociaciones es una publicación trimestral electrónica del The Juan Malaret Center on Negotiations and Leadership©. Reservados todos los derechos. Los artículos reproducidos proceden de fuentes muy diversas desde artículos ya publicados, trabajos de investigación y casos reales.

NOTA LEGAL: ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES como responsable de sus ficheros, le informa que en cumplimiento de la L.O.P.D de 15/1999, que todos los datos que reciba por esta vía serán incluidos en un fichero de nuestra responsabilidad, donde se mantendrán bajo la mayor confidencialidad, con la finalidad de atender su solicitud y dar cumplimiento a los lícitos objetivos de la entidad. Al enviar sus datos personales, Ud. consiente expresamente su tratamiento y aquellas cesiones necesarias para atenderle. Puede ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición dirigiéndose a nuestras oficinas, en C/ Bisbe Sivilla, 48; 08022 – Barcelona

BIBLIOTECA BÁSICA EN NEGOCIACIÓN

2009-05-04T17:44:00.002+02:00

El Taller “Basic Readings in Negotiations Seminar” que impartimos cada curso en Barcelona consiste en que los participantes lean las diez mejores obras en Negociación a razón de una cada mes y dediquen una tarde al mes (normalmente el último viernes del mes desde septiembre a junio) a comentarla en profundidad en compañía del profesor.

Hay mucha literatura en Negociación. Algunas obras son excelentes, otras buenas y muchas no solo no aportan nada nuevo sino que en ocasiones sus contenidos pueden inducir al lector a comentar graves errores. Por eso es sumamente importante que el negociador “world class” beba de las fuentes originales y pueda aprovecharlas en profundidad.

El orden en que aparecen las obras es el mismo que se utiliza en el Seminario.

The manager as negotiator
David Lax, James K. Sebenius
The Free Press. Macmillan, Inc. New York, 1987
No hay traducción castellana disponible en este momento.
Es la obra cumbre y básica para los directivos que negocian y quieren dominar las estrategias de Reclamar y Crear Valor así como la Dirección del Dilema del Negocidor o Elección de Rec.Crear.

Obtenga el sí en la práctica
Roger Fisher - Danny Ertel
Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2004
(Getting Ready to Negotiate). Penguin Books. NY. 1995
Los conocidos Siete Elementos del Proceso explicados por su descubridor el profesor Roger Fisher, fundador del Harvard Negotiation Projet.
La traducción castellana no es gran cosa.

El arte y la ciencia de la negociación
Howard Raiffa
Fondo de Cultura Económica / Economía Contemporánea, México DF, 1996
El maestro Howard Raiffa , primer profesor de Negociación en la Harvard Business School pone las matemáticas al servicio de los negociadores. Obra básica para el estudio de las coaliciones en negociación.

La evolución de la cooperación
Robert Axelrod
Alianza Universidad, Madrid, 1984
Obra básica para conocer como dirigir el Dilema del Negociador o la Elección de Rec.Crear, como preparar los micro-tramos en función de que los negociadores desean siempre responder a lo que la otra parte ha hecho previamente y si se crea el entorno para ello. Con excelentes ejemplos de cooperación en situaciones de máxima tensión.

3 D Negotiation
David Lax , James K. Sebenius
Harvard Business School Press, Boston, MA, 2006
La obra más reciente de los autores mas celebrados donde presentan el concepto del Negociador en tres dimensiones. Otra lectura imprescindible para los negociadores.
Existe una traducción española. “El Negociador Tridimensional” Editorial Norma. Barcelona 2007, pero te aconsejamos que si puedes lo leas en versión original.

La invención retórica
Cicerón
Biblioteca Clásica Gredos, Madrid, 1997
Marco Tulio Ciceron nos descubre que ...”la sabiduría sin elocuencia es poco útil”...
Su división de las parte del discurso: exordio, narración, división, demostración, refutación y conclusión; la argumentación sin temor son temas que el negociador devorará en sentido literario con gran facilidad ya que les dará las claves para una comunicación eficaz que es el primer elemento de los siete que hay que preparar. Un clásico para el que no han pasado los años.

Dialéctica erística
Arthur Schopenhauer
Editorial Trotta, Madrid, 2006
El filósofo alemán (un gran entusiasta de Baltasar Gracian y su “Arte de la Prudencia” que tradujo al alemán) descubrió que había personas que siempre querían tener la razón y utilizaban para doblegar al oponente unas técnicas determinadas que el llamó Dialéctica Erística.
Es una obra básica para negociar con Reclamadores de Valor.

Por favor, compréndeme
Daniel Keirsey
Tusquets Editores, México, 2002
El conocido test Mayer-Briggs es el único que `puede ser útil a los negociadores para conocerse a sí mismos y a los demás. Hay una obra complementaria “El Cerebro del Rey” de Nolasc Acarín de RBA Editores, Barcelona 2001, que merece estar en esta lista que voluntariamente hemos limitado a diez obras: las mejores. Un apunte importante: hay que permanecer alejados de obras de “auto-ayuda”, no ayudan apenas y crean confusión. Goleman es el rey y luego los “quesos” y otras viandas.

La Négociation
Christophe Dupont
Dalloz Gestion, Sirey, 1997
Es el “Vademecum” de las escuelas y las obras de Negociación en el mundo. Una obra necesaria para conocer la globalidad en el mundo de los académicos de la negociación. No están todos los que son pero casi.

El Proceso de Negociación 360º
Juan Malaret
Díaz de Santos
Mi última obra en negociación donde culmino quince años de trabajo con el diseño de mi propio proceso de cuatro áreas y un epicentro que abarca todo lo que el negociador necesita.
Aún no se ha publicado. Lo hará Ediciones Díaz de Santos en octubre de 2009 pero el libro está ya terminado.
Existe una Nota Técnica con un sumario ejecutivo. Si quieres una copia mándanos un correo electrónico a jmalaret@opm14.hbs.edu

TALLER NEGOCIANDO CON UNO MISMO

2009-04-08T12:47:00.000+02:00

Objetivos

- Aprender a tomar decisiones importantes.
- Reflexionar y conocer el proceso de negociar con uno mismo.
- El management de las emociones en negociación personal.
- Planificación y realización de la negociación con uno mismo.

Algunas negociaciones a las que el método ha ayudado son:
- Detectar y negociar actitudes de autosabotaje
- Cambiar de empleo
- Iniciar o no una empresa
- Romper con la pareja
- Dar un giro importante a la vida personal
- Afrontar la crisis de la mitad de la vida
- Optar por un proyecto
- Traspasar el poder a un hijo en la empresa familiar
- Asociarse a otra persona
- Vender o comprar algo de importancia
- Todos los conflictos que aparecen en nuestra vida cotidiana
- ETC, ETC, ETC.

Al término del seminario el participante conocerá cuáles son los fundamentos de la negociación con uno mismo y cuales son sus áreas básicas:

- Las ocho etapas de que se compone el proceso, cómo utilizarlas, en qué orden y qué puede y debe obtener de cada una de ellas.
- El papel de las emociones en la negociación con uno mismo. Como dirigirlas sin que su presión afecte al resultado.
- Cómo actúan los llamados tenedores de intereses o “presiones externas”. Es decir, las personas a las que afecta el resultado de nuestra negociación.
- Cómo preparar negociaciones con uno mismo con honestidad y de modo que lo decidido pueda cumplirse.

Programa del Taller
En Madrid – Barcelona (Consultar fechas)

08:45 Recepción de los participantes
09:00 Entrega de documentación

09:00LA NEGOCIACIÓN CON UNO MISMO
10:30EL PROCESO
Conferencia – Coloquio
Profesor: Juan Malaret
10:30Pausa – Café
11:00

11:00APLICACION PRACTICA
12:00NEGOCIACIÓN CON UNO MISMO
Caso: JULIO CESAR
Profesor: Juan Malaret
12:00LA METODOLOGIA
14:00Caso: FRANCISCO LOZANO

12:00 Preparación individual y en equipo
12:45 Confección de hoja de matriz

12:45 Negociación
13:30

13:30 Análisis de la negociación
14:00 Conferencia – Coloquio
14:00Almuerzo
15:15

15:15LAS TRAMPAS DE LA NEGOCIACION CON UNO MISMO
17:00Caso: ALICIA VIDAL “SWEETY”

15:15 Preparación individual y en equipo
15:45

15:45 Negociación
16:30

16:30 Análisis de la negociación
17:00 LAS TRAMPAS EN LA NEGOCIACION
Conferencia – Coloquio
Profesores: Juan Malaret – Nuria Beltran
17:00 EL PLAN PERSONAL PARA NEGOCIAR CON UNO MISMO
18:00 METODOLOGÍA. APLICACIONES PRACTICAS DE LOS PARTICIPANTES
EL “ONE SELF NEGOTIATION PROJECT”
CONCLUSIONES
18:00 FIN DEL TALLER

Coaching Personal
Formulación de Plan Personal para la Negociación con Uno Mismo

La matrícula incluye que todos los participantes del taller completen el “Plan Personal para la Negociación con Uno Mismo”, recibirán dos sesiones de entrenamiento personal (coaching one to one).
También pueden participar en el Self Negotiations Project que reúne a los interesados en la negociación personal y los conflictos entre dos.

Comentarios de algunos de los participantes

“Significó un cambio en mi vida personal. Ahora vivo mucho más a gusto con mi piel”
Ama de casa
Madrid

“Para mí hay un antes y un después de haber leído “Negociando con uno mismo”. Lo recomiendo a todos los que tienen que decidir en su vida personal”
Empleado de Banca
Madrid

“Me resultó una excelente guía para cambiar de empleo y tomar la mejor decisión”
Director de ventas
Santander

“No sabía que decisión tomar, ni siquiera como hacerlo. Un millón de gracias a Juan Malaret”
Profesora de Secundaria
México D.F.

“Esto no es un libro de autoayuda al uso; su lectura requiere atención, el aprendizaje de un código técnico y el compromiso personal para aplicarlo. Pero la recompensa lo vale”
Consultor inmobiliario
Barcelona

El CONCEPTO NEGOCIACION 360 GRADOS

2009-04-08T12:09:00.000+02:00

He desarrollado mi propio modelo de negociación que denomino “Concepto de Negociación 360 grados” a lo largo de más de treinta años de práctica tanto en el ejercicio de la profesión de negociador como la de profesor en la universidad y en gran número de empresas en España y América Latina entrenando a cientos de directivos en el arte y la ciencia de la negociación.

Como graduado en la Harvard Business School mis fuentes originales fueron Roger Fisher, Howard Rafia y muy especialmente James Sebenius y David Lax.

La negociación debe a Fisher los Siete Elementos del Proceso y a Lax y Sebenius el desarrollo brillante de las dos áreas básicas en estrategia de negociación: Reclamar y Crear valor.

Mi modelo utiliza los siete elementos del proceso, las estrategias básicas y desarrolla una nueva área de conocimiento dedicada a los participantes en la negociación, desde los negociadores, los stakeholders, contemplando también sus objetivos y emociones.

Por último el círculo de 360º se cierra con la técnica de la Negociación con Uno Mismo, proceso básico para muchos negociadores que describo más ampliamente en uno de mis libros[1] y termina con el conocimiento de negociador como profesional y como persona.

El Proceso de Negociación 360º se encuadra dentro de las humanidades por qué sus raíces, sus conceptos más básicos proceden de la sabiduría más antigua de la humanidad en mucha mayor medida que en modernas técnicas de management.

La negociación es una ciencia y un arte, no una simple técnica como algunos se empecinan en denominarla y desarrolla profesionales de la negociación con una sólida base científica cuanto se imparte con la intensidad y tiempo necesarios.

El Concepto Negociación 360º cubre todas las áreas que el negociador necesita conocer y dominar para que esta área de conocimiento tan poderosa pueda ser utilizada para conseguir los mejores acuerdos posibles en el trabajo y en la vida privada.

Podemos definir al Concepto Negociación 360º como a la rama de las humanidades que contempla el proceso de interacción entre dos o más partes, con algún conflicto potencial o no, en el que ambas desean mejorar a través de acciones decididas conjuntamente.

Situar la negociación como una rama de las humanidades nos creó unas desavenencias con aquellos que se emocionaban en lo que fuera de las matemáticas (como lo era la música en el antiguo Egipto). Se basaban en la importancia que la teoría de juegos tiene en el proceso de la negociación así como otros elementos matemáticos como el árbol de las decisiones, el dilema del prisionero y muchos otros. Es cierto que varios de ellos y en especial el dilema del prisionero son básicos en negociación. Pero todos ellos deben tomarse seriamente pero no al pie de la letra. En negociación las personas son la variable más crítica. Y con personas no sirven de mucho las ecuaciones. Cada persona es única al igual que lo es cada negociador. A continuación incluimos el mapa completo del campo de batalla de los procesos de negociación.

Mapa del Concepto Negociación 360º

En esta nota desarrollaremos todas las áreas que componen el concepto Negociación 360º dedicando un capítulo a cada una de ellas para que el lector pueda encontrar lo que necesita saber para que su modelo de negociación cubra todos los aspectos críticos que rodean la actividad negociadora.

La figura del negociador aparece en el centro del mapa porque él o ella son epicentros de la función de negociar y pueden dirigirse hacia cualquier dirección en busca de conocimiento, sintiéndose además arropados en un círculo completo de conceptos que están integrados entre sí formando un todo.

El Concepto de Negociación 360 grados es fruto de más de treinta años de ejercicio profesional como negociador en las más variadas situaciones.
He negociado acuerdos complejos de compraventa de empresas nacionales e internacionales, conflictos en la empresa familiar y fusiones culturales entre grandes empresas que se unen y diseñado todo tipo de procesos negociadores para directivos de empresas, abogados y altos cargos de la administración pública.
Mi labor en negociación me llevó a tener que negociar con un fiscal federal de los Estados Unidos, con la organización ETA, intervenir en la negociación del secuestro de un conocido jugador de fútbol en la década de los 80 y muchas otras que harían larga esta relación.
El Proceso de Negociación 360º tiene unas fuentes de gran riqueza y diversidad y ha probado su efectividad en muchos tipos de negociación. Se divide en cinco áreas.

Área uno: los Participantes y sus Circunstancias
Enumera y analiza desde los temas visibles y ocultos que van a negociarse hasta todas las personas que van a intervenir, desde los negociadores hasta lo que conocemos como stakeholders, que son todos aquellos que no intervienen en la negociación pero a los que su resultado va a afectar y están en condiciones de ejercer algún tipo de influencia sobre los negociadores.
Por último todas las emociones que van a estar presentes en la negociación y de qué forma se pueden dirigir.

Área dos: los Siete Elementos del Proceso
La negociación es un proceso y por lo tanto está compuesto por elementos diferentes. En este caso por siete y son columna vertebral del Concepto de Negociación 360º.

Área tres: Las Estrategias
En negociación sólo hay dos estrategias posibles: reclamar valor o bien, crearlo. Reclamar valor parte de la premisa que negociar es dividir una tarta en la que lo que yo gano es a través de lo que tú pierdes. La suma de la ganancia de la negociación es siempre cero.

Parte A Representación gráfica de una partición de reclamar valor.

Por el contrario la otra estrategia dice que podemos hacer la tarta más grande y entonces adjudicarnos trozos de mayor tamaño. Si lo dibujamos parece cierto.

Repartición de una tarta más grande.

Pero observando atentamente a la nueva tarta veremos que también ha sido dividida en dos partes que no son iguales y una de ellas ha restado valor a la otra. Es decir que hemos regresado a la primera tarta pero con más cantidad.

Lo que lleva a concluir que el valor creado debe ser posteriormente reclamado.

La división de las estrategias de negociación, en reclamar y crear valor es cierta, pero no pueden ser utilizadas independientemente la una de la otra. Es una partición algo ficticia.

La verdadera estrategia de negociación, en la que se basa el Concepto Negociación 360º, es la que está dirigiendo permanentemente el dilema entre cuando y cómo crear y cuando y cómo reclamar lo creado.

A este dilema lo llamamos la Elección de REC.CREAR, acrónimo compuesto por los nombres de las dos estrategias básicas.

Las estrategias se complementan con el uso de la cooperación por reciprocidad en el diseño estratégico de los micro-tramos de los que hablaremos ampliamente.

Área cuatro: Negociación con Uno Mismo
En ocasiones el negociador debe negociar con uno mismo antes de poder afrentar con garantías negociaciones con otras partes.

Conocer bien el peculiar proceso de negociar con uno mismo es el área que cierra el círculo de 360 grados del concepto.

En el libro el lector encontrará información básica sobre las ocho etapas que tiene esta nueva técnica, ordenadas en forma de fichas para que pueda utilizarla como matriz de trabajo personal.

Epicentro: El Negociador
El centro del proceso y la figura más importante que debe desarrollar toda su capacidad intelectual.

Todo buen negociador sabe que cada negociación es distinta y que sólo se aprenden lecciones interesantes de las que han salido mal. Nadie ha aprendido nada de un éxito.

Conoceremos entre otros temas los siete enemigos mortales del negociador y el lector encontrará un programa de mejora de su capacidad negociadora para que pueda formular su propio plan de aprendizaje.

El negociador debe ser un apóstol practicante de la mayéutica de Sócrates: el ‘conócete a ti mismo’ y a partir de ello conocer todo lo relevante para ser un negociador 360º de alto rendimiento.

El concepto de Negociación 360 grados se desarrolla y perfecciona día a día en el ‘The Juan Malaret Center of Negotiations’, una institución internacional sin ánimo de lucro dedicada a la investigación, difusión y asesoramiento de la negociación en todas las órdenes de la vida, desde la profesiones a la personal. Al término del libro el lector podrá encontrar información sobre él.

Pasamos buena parte del tiempo negociando. Y negociar bien es una eficaz forma de mejorar nuestra calidad de vida.

[1] Malaret, Juan “Negociando con uno mismo”, editorial Díaz de Santos, Madrid,2006

NEGOTIATION WORLD DAY, September 17th.

2009-04-08T12:00:00.000+02:00

Se conmemora la firma de los acuerdos de paz de Camp David entre Israel y Egipto que constituyen un paradigma para los profesionales de la negociación en todo el mundo. Por este motivo en esta fecha se celebra el “Día Mundial de la Negociación”.

Beguin, Carter & Sadat in 1978 anunciando la firma de los Acuerdos de Camp David

Revista Negociaciones Nº 0009-9 - Enero, 2009

2009-04-07T14:43:00.000+02:00

Queridos negociadores y negociadoras:

Nuestros mejores deseos para el año que acaba de comenzar con pronósticos unánimes de gran dificultad. La negociación va adquirir un protagonismo aún más relevante si cabe ya que en situaciones de esta clase es una de las herramientas más eficaces para avanzar.

Incluimos un resumen de un artículo más extenso del profesor Juan Malaret sobre la negociación en tiempos de desaceleración económica que esperamos sea útil. Junto a él, encontraréis también:

EN ESTE EJEMPLAR

- Negociaciones en tiempos de crisis económica.
Por Juan Malaret

- Negociaciones con los hijos.
Por Scott Brown

- “The 2008 Great Negotiator Award” de la Harvard Law School

- Negociadores en acción.
Por Pedro Sangro Gómez-Acebo

- Cartas y preguntas al entrenador.

NEGOCIACIONES EN TIEMPOS DE CRISIS ECONÓMICA
Por Juan Malaret.

Me he resistido mucho a utilizar la palabra “crisis” en este artículo. No porque no sea cierto que la economía internacional no esté atravesando momentos de graves dificultades sino porque la acepción “crisis” lleva implícita lo de “cosa pasajera”. Y en opinión de varios científicos y que suscribo totalmente lo que llamamos crisis no será pasajero sino en realidad estamos en un nuevo modelo económico que durará bastantes años. Lo que denominamos ahora crisis no es en realidad tal sino que es otro marco económico distinto de energía escasa y cara, en proceso de cambio permanente, de gran rigor en la concesión de crédito, mucha regulación del sistema financiero y economía globalizada en todos los sentidos, donde las acciones económicas tienen consecuencias en una gran mayoría de países. Entender la situación, lo que está pasando y porqué es totalmente crítico.

A los que preguntan cuanto durará la crisis, hay que contestarles con firmeza que ya nada volverá a ser como antes. La “fiesta” ha terminado como rezaba el titular del reportaje de “The Economist” sobre España y que desde aquí también queremos suscribir.

Cuando nos enfrentamos a dificultades financieras puede ser muy difícil visualizar soluciones pero una buena comprensión de lo que está pasando puede ayudar a negociar un futuro mejor.

En todo el mundo los difíciles momentos de las economías presentan a las personas y las organizaciones significan importantes desafíos en negociación.

En las empresas y en la vida personal las personas se están dando cuenta que necesitan un nuevo marco de pensamiento y nuevas habilidades para negociar hipotecas, cierres de empresas, rotura de contratos, acuerdos y conflictos con los equipos de personas, acuerdos fallidos o una montaña de deudas.

La perspectiva de negociar a través de tales desafíos puede ser abrumadora y negociar deudas y pérdidas no es lo mismo que negociar beneficios porque son procesos diferentes. Primero porque las negociaciones sobre pérdidas son habitualmente renegociaciones sobre acuerdos ya existentes que no pueden cumplirse y difieren en forma importante de las negociaciones iniciales. Además tenemos la costumbre de considerar a las pérdidas desde una perspectiva diferente a la de las ganancias. Una actitud que puede además, impedirnos a reconocer las buenas oportunidades que también se pueden encontrar en situaciones difíciles.

En este artículo vamos a examinar las diferencias de situación y sicológicas con el objetivo de mostrar como resolver algunas de las más devastadoras negociaciones a las que hay que enfrentarse como las que se refieren a pérdidas, incumplimientos de contrato y otros desafíos que emergen en épocas económicas difíciles.

- POR QUE LAS PERDIDAS SON DE DIFERENTE NEGOCIACION

En un brusco descenso económico las condiciones de un contrato se pueden hacer demasiado difíciles de cumplir. Tanto si la otra parte quiere como si no puede ser necesario renegociar el acuerdo actual.

La renegociación de un acuerdo ya cerrado difiere de la negociación inicial en tres aspectos:

1. Ambas partes se conocen ya mucho más que en la primera negociación. Puede echarse en cara compromisos olvidados, resultados frustrantes y promesas rotas.

2. A causa de que el acuerdo está en funcionamiento generalmente nos enfrentamos a costes más altos cuando rompemos la renegociación que en la inicial.

3. La negociación inicial enmarcaba probablemente los términos en los que cada parte obtenía beneficios del acuerdo. Por el contrario en la renegociación el foco está en donde se colocan las pérdidas. La amenaza de un pleito, la cancelación por incumplimiento y la imposibilidad de acuerdos en el futuro pueden planear durante el proceso.

- POR QUE SENTIMOS LAS PERDIDAS EN FORMA DIFERENTE

Las diferencias entre negociar y renegociar son complicadas por la carga sicológica y emocional de las conversiones en el proceso.

En estas circunstancias lo probable es que ambas partes aborden la renegociación en un estado de ánimo muy distinto del primer acuerdo. En especial hay que afrontar estos tres desafíos:

1) Las renegociaciones tienen muchas más dosis de estrategias de Reclamar Valor que las iniciales. El motivos es que los negociadores pondrán mucha más atención en evitar pérdidas que en ganancias potenciales aunque sean equivalentes. Los asuntos negativos nos afectan mucho más que los positivos. Una negociación sobre reducción de costes y pérdidas será más reclamadora y competitiva que una sobre beneficios o compra de activos.

2) Las partes que intervienen en una renegociación estarán menos dispuestas a comprometerse y llegar a acuerdos. El MAAN de un posible pleito ganador puede influir mucho.
El profesor Max Bazerman de la Harvard Business School ha comprobado que los negociadores de un mismo tipo de proceso negociador que podían crear valor con beneficios potenciales estaban mucho más dispuestos al compromiso que los que debían hacerlo para negociar pérdidas.

3) Las diferentes emociones que perdidas o beneficios afectan a los negociadores crean la sensación que una renegociación hará mucho más difícil la creación de valor basada en el intercambio de intereses diferentes y eso explica porque este tipo de negociación conduce a menudo con resultados mucho más deficientes de los que podrían haberse conseguido.

- COMO ENFOCAR ESTE TIPO DE RENEGOCIACIÓN

Hay que utilizar tres pasos:

1) PONERSE EN LA PIEL DE LA OTRA PARTE Y EXPERIMENTAR SU PREOCUPACIÓN
La próxima vez que no podamos dormir porque el alto precio de la energía que utilizamos nos impedirá cumplimentar un pedido de un cliente tiene que recordar que en algún otro lugar este cliente tampoco puede conciliar el sueño por el mismo problema.
No podemos afrontar la renegociación totalmente absorbidos en nuestra propia problemática. Sus dificultades son tan gordas e importantes como los tuyos o a lo mejor peores aún.
Por ejemplo es probable que acepten un incremento de precio porque en caso contrario los problemas con sus propios clientes serían mucho peores. En estos casos es muy importante que la otra parte vea el valor de seguir trabajando con nuestra empresa porque vemos la problemática como algo que nos concierne a ambos.
Sentirse bien comprendido, que el incremento de precio tenga una base lógica, científica y demostrable nos dará una fuerza emocional importante frente a los otros.

Vale la pena el esfuerzo de escribir una lista con los problemas que la otra parte tiene con el incremento del precio y en que podemos ayudar a evitar los peores escenarios como destruir una reputación, pérdida del crédito o pleitos.

2) CAMBIAR LAS PERSONAS QUE NEGOCIARON EL ACUERDO INICIAL
La tendencia es que los negociadores iniciales son los que mejor conocen la situación. Pero pueden sufrir un efecto emocional de demasiado compromiso y no quieren ver lo que en realidad está pasando (como la trampa de poner dinero bueno para recuperar dinero malo que los americanos llaman “the sunk-cost trap”.
Hay que utilizar negociadores bien adiestrados. La mente fresca para analizar la situación sin emociones.
En muchas ocasiones un cambio de equipo encontrará mejores soluciones.

3) REDEFINIR EL PROBLEMA
En la situación actual como he dicho al principio de este artículo la tendencia es de aproximarse a la renegociación como una situación de crisis y de pérdidas. Como también he dicho la negociación de pérdidas produce resultados mucho peores que las que se ocupa de ganancias. Debemos enfocar las negociaciones bajo el marco de que estamos en un nuevo modelo económico en el que se ganará dinero de otra forma. Hay que redefinir lo que estamos renegociando bajo la óptica de que ambas partes vean un acuerdo potencial como una ganancia en el nuevo modelo económico en el que estamos y estaremos por mucho tiempo.

NEGOCIACION CON LOS HIJOS
Por Scott Brown.
Profesor de la Harvard Law School y miembro fundador del Harvard Negotiation Project[1]

Hay un marco conceptual basado en la negociación de ganancias mutuas. Aunque en principio está enfocado a niños entre 2 y 12 años sus principios pueden extenderse hasta los jóvenes.

La mayoría de los padres acostumbran a ser negociadores de dos clases: Los duros reclamadores establecen reglas y administran castigos. La respuesta de los hijos es a menudo incumplir dichas reglas y romperse emocionalmente. En el otro extremo los acomodaticios que solo saben crear recompensan la mala conducta con una concesión tras otra. Temerosos de no agradar a sus hijos o que incluso se rebelan estos padres ser convierten en sobre permisivos. Los hijos de los acomodaticios no consiguen aprender cuales son los límites y a respetar las necesidades de los otros.

Para otro grupo lamentablemente mucho más pequeño de padres la relación centrada en la consecución de objetivos es la clave utilizan estrategias de negociación colaborativas, basadas en crear y reclamar con el propósito de construir una relación de confianza y estrechar los vínculos familiares. Como hacen los buenos negociadores de empresa evitan tácticas intimidatorias y las concesiones a algo que ni siquiera se ha pedido. Los padres enfocados a la relación utilizan el proceso de solución de problemas que aumente la cooperación y satisfacción para toda la familia. Antes que pensar que el conflicto debe ser siempre evitado o que los niños deben ser dominados enseñan a sus hijos a negociar con el conflicto en forma productiva.

Las familias que negocian juntas construyen una sólida relación a largo plazo y consiguen niños auto disciplinados y adaptables a diferentes situaciones.

Los siguientes seis principios constituyen al marco conceptual para negociar y resolver conflictos con los hijos.

1. NEGOCIAR CONSIGO MISMO ANTES QUE NADIE

Hay que encontrar el balance correcto entre emoción y razón.

También es crítico contemplar la perspectiva de los hijos. Cuando pensamos en la vida interior de los hijos podremos entender mucho mejor su comportamiento y tener más control sobre nuestras propias emociones.

2. AYUDALES A HACER FRENTE A SUS EMOCIONES

Como los padres saben los niños tienden a ser más emocionales que los adultos. Si respondemos a sus emociones con cierta frialdad de adultos, con lógica pura, se sentirán avergonzados o mal entendidos.

Si les da miedo ir a la cama hay que estar junto a ellos y dedicar tiempo a leer cuentos o bien a hablar. Si recibe este tipo de atención no será difícil averiguar que es lo que le produce miedo. Y si ve que le ayuda se está creando un entorno “de estoy en buenas manos” que ayudará a su crecimiento emocional.

3. ESCUCHAR PARA APRENDER

Los conocedores del proceso de negociación conocen la importancia de escuchar en forma activa a la otra parte.

Escuchar es un proceso mucho más profundo y complejo que oir. Escuchar nos descubre los verdaderos intereses de la otra parte.

Los padres escuchan raramente, inmersos en sus propios problemas. La tendencia a hablar para decir lo que debe hacerse es muy fuerte.

Si los niños perciben que se les escuche el resultado merece la pena.

4. HABLAR PARA ENSEÑAR

Los padres no son los “profesores” y los hijos los “alumnos”. Hacerlo solo provoca discusiones y conflictos.

Da mucho mayor resultado en lugar de ordenar que se vayan a la cama en cinco minutos, coger un cronómetro (o el mismo reloj de la cocina) y establecer el “record olímpico” de quién es el más rápido en irse a la cama.

Y si hablamos a nuestros hijos sobre emociones tienen que hacerles saber cuales son las suyas tienen que saber que las frustra cuando ensucian de barro el suelo porque cuesta mucho mantener la casa limpia. De esta forma estamos enseñando empatía y mostramos que las emociones son algo normal.

5. USAR LA PERSUASIÓN EN LUGAR DE LA COACCIÓN

Como cualquier negociador cuando un niño se siente facultado para participar en las soluciones a los problemas cooperará mucho más en llegar a un acuerdo.

Los límites más afectivos para los niños son los que se crean ellos mismos. Pero hay que crear el ambiente adecuado para ello ocurre.

Imagina una niña de 11 años que te dice que quiere ir al centro con sus amigas. En lugar de contestar algo parecido a “por encima de mi cadáver” intenta intercambiar intereses diferentes. En realidad la niña quiere ir al cine con sus amigas. Si tu te ofreces a acompañarla al cine y recogerlas después habrás realizado un acuerdo que intercambia lo más importante para ella (ir al cine con sus amigas) y para ti (no dejarle ir sola al centro de la ciudad lo que puede resultar peligro).

6. UTILIZAR LA DISCIPLINA CON SABIDURIA

Los castigos tradicionales tienden a tener eficacia solo a corto plazo. Es mucho mejor establecer las reglas de disciplina y negociación antes de que ocurra nada. En caso de que se desobedezca el castigo ya es conocido con anterioridad y se administra con firmeza pero con tranquilidad. De esta forma estamos enseñando auto disciplina y valores en lugar de mostrar solo nuestro estado de ánimo.

Las reglas del juego pueden ser todo lo variadas que los padres deseen. Puede cubrir desde la higiene personal, la seguridad, el mantenimiento del orden en las habitaciones, los horarios de estudio, deporte y un larguísimo etc.

Es imposible establecer normas fijas. Hay que hacer un “traje a medida”. La opinión de los padres difiere a la hora de establecer cuando se puede dejar a los chicos solos en casa o salir con sus amigos por el barrio.

Pero una familia con un patrón de conducta basado en este modelo puede conseguir resultados excelentes.

THE 2008 GREAT NEGOTIATIONS AWARD DE LA HARVARD LAW SCHOOL
Del Program on Negotiations

El pasado 23 de septiembre el artista Christo conocido por envolver grandes monumentos en todo el mundo fue galardonado con el “2008 Great Negotiator Award” por el Programa de Negociación – PON de la Harvard Law School.

El premio le fue torgado por sus excelentes negociaciones con corporaciones municipales para que le permitieran realizar sus monumentales esculturas basadas en recubrir grandes monumentos como las puertas de Central Park en Nueva York y el Pont Neuf en París.

Cada año el programa de negociación en Harvard otorga el premio “Great Negotiator Award” a aquellas personas que han tenido durante su vida importantes éxitos en negociación y resolución de conflictos con un impacto significativo y duradero. En el pasado han obtenido la distinción personas como: Ladaka Ogata (2005), velador de refugiados internacionales, Richard Holbroke embajador del los EE.UU. en las Naciones Unidas (2004), Stuart Eizanset embajador de los EE.UU. ante la Unión Europea (2003), Lakdhar Brahimi enviado especial de la ONU a Afganistan (2002) entre otros. Pensamos que no deberíamos ser ajenos a realizar una actividad parecida en nuestro país para dar reconocimiento a negociadores sobresalientes que pudieran ser referentes tanto para nuestros estudiantes como para los profesionales de la negociación.

Para ello hemos creado un comité organizador al que os invitamos encarecidamente a participar para poder entregar el primer galardón a fines de este año.

Para participar enviarnos un correo y os haremos llegar el primer borrador de la propuesta.

NEGOCIADOR DEL AÑO
La distinción del centro para dar reconocimiento público a la mejor negociación y negociador de cada año

NEGOCIADORES EN ACCIÓN
Por Pedro Sangro Gómez-Acebo

Pedro Sangro Gómez-Acebo es abogado. Ha sido asesor jurídico del grupo Uralita durante más de diez años teniendo a su cargo la responsabilidad de las compras de empresas internacionales para el grupo. Es miembro fundador de la Asociación de Negociadores y Mediadores y profesor de negociación en la Universidad de Salamanca. Ha intervenido en múltiples negociaciones internacionales complejas desde Brasil hasta Finlandia.
Actualmente ejerce como abogado en su bufete con oficinas en Madrid y Barcelona y se ha especializado en la problemática de la empresa familiar y compra venta de empresas.
Es miembro fundador de The Juan Malaret Center on Negotiations.

1. ¿Que es la negociación para ti?

El ser humano es por naturaleza social, lo que implica una interacción constante entre las personas. La negociación yo la entiendo como el proceso de interacción voluntaria dirigida a la recíproca satisfacción de intereses. Frente a la imposición de hechos y circunstancias que una persona puede realizar a otra, la negociación es el proceso de determinación consensuada de aquello sobre lo que se tiene que decidir. Por supuesto que el resultado de la negociación no es la decisión equidistante de entre las posibles, ni siquiera la mejor para la/s parte/s pero es aquella determinada con la participación de los involucrados y que es aceptada por ellos. En definitiva se trata de la forma más civilizada de avanzar en la relaciones humanas…. pero no la única ni la más acertada en todos los casos.

2. ¿Cual ha sido tu negociación más interesante y por que?

Casi todas los procesos negociadores con un cierto grado de complejidad son interesantes, incluso apasionantes. Los que involucran partes diferentes entre sí (como las celebradas entre personas de distintas nacionalidades) pueden ser más o menos exóticas y tienen evidente interés. Pero las celebradas entre partes iguales y bien conocidas pueden ser tanto o más apasionantes.

Recuerdo como muy interesante la negociación llevada cabo entre un gran fabricante de materiales de construcción, multinacional, internacional y un fabricante de otro tipo de productos, de ámbito e idiosincrasia local, que tenía como objeto llegar a una fórmula de colaboración para la fabricación conjunta de un producto mixto. La negociación involucraba aspectos estratégicos de gran importancia para ambas partes y partía de una situación en la que lo que aportaban cada una de las partes y lo que pretendían obtener era casi lo opuesto de lo que a los negociadores nos parecía que podría ser un punto de partida adecuado para llegar a alcanzar un acuerdo satisfactorio. Por ello, el proceso de negociación resultó largo y pudo llegar a buen puerto por la buena cualificación de los intervinientes como negociadores. Hubo que cambiar la situación de las partes y lo que cada uno aportaba. Las patentes que una parte había registrado a su nombre y que eran su gran activo tuvieron que ser cedidas gratuitamente a la otra parte. Quién se aproximó al negocio como gran distribuidor de materiales hubo de dejar la distribución al mejor criterio de la otra parte. En definitiva, lo primero que hubo que hacer fue invertir casi todas las posiciones de las partes, y desde esa nueva posición fue posible afrontar la consecución de un acuerdo satisfactorio para ambas partes que conseguía los fines básicos inicialmente planteados y queridos por cada uno.

3. Quienes son para ti los tres mejores negociadores que has conocido en tu vida profesional?

No conozco tres, conozco muchos más de tres excepcionales negociadores, pero me limitaré a indicar tres nombres sin que el orden de exposición se entienda como un orden de preferencia de estos negociadores excelentes: 1) Juan Antonio García Diez (fallecido en pleno esplendor de sus capacidades) Vicepresidente del Gobierno con Adolfo Suarez y Ministro de Economía y Hacienda, tenía una excepcional capacidad de síntesis, de empatía con la contraparte y era un maestro en mantener la tensión adecuada en las negociaciones, 2) Carlos Carbó Fernandez, Consejero Delegado de Nazca Capital, hace de la transparencia y de la comunicación directa un arma que maneja con maestría en las negociaciones, 3) Martín Ricoy Lubiano Presidente Ejecutivo de numerosas empresas de éxito, ente ellas, actualmente, La Sirena, quién domina el impulso proactivo y el control del procedimiento de la negociación.

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR
Negociando con proveedores que no podemos permitirnos substituir

P - Estoy buscando como darle vuelta a las compras a proveedores sobre los que no tengo alternativa real para cambiarlos y ellos se aprovechan de estas circunstancias. Sin la fuerza y poder que tiene un MAAN realista, ¿se puede realmente negociar?
Ana Isabel. Barcelona

R - Su pregunta es la quinta esencia de una situación de una negociación extremadamente dura en la que un MAAN pobre o inexistente te coloca en una situación débil.
La posibilidad de que las tácticas negociadoras habituales puedan tener éxito con un proveedor no dispuesto a cooperar son muy escasas.
En esto casos la mejor posibilidad de crear valor está en la preparación de un diseño adecuado en cada una de las tres dimensiones descritas por David Lax y James Sebenius en su libro “3D Negotiation” (Harvard University Press, 2006).

PREPARACIÓN
Hay que empezar por intentar que en la mesa de negociación se siente la persona adecuada de la otra parte, preparar muy bien la lista de intereses diferentes e intentar con gran rigor si realmente tenemos una alternativa. Todo ello puede incrementar la posibilidad de que la otra parte vea un posible acuerdo como algo más atractivo de lo que pensaban. Hay que trabajar en temas como saber si la comisión y el tipo de remuneración del equipo comercial, quién debe aprobar el acuerdo y como funcionan los bonus para ver que contribución puede tener nuestro pedido en ellos y ver si podemos utilizarlo en la negociación.
El siguiente paso sería ver que sucede con el proveedor en caso de que no le hagamos el pedido, ¿le sería fácil reemplazar tu volumen de compra?. Hay que ver de que forma podemos empeorar su MAAN.
Por último este es solo un “game” de un largo partido con muchos “sets”.
¿En cuanto se reduciría el precio que pagas actualmente al proveedor en el caso de que si hubiera competencia? ¿Podemos buscar alternativas aunque sea en un país remoto? ¿Podemos rediseñar nuestro producto de forma que la materia prima de este proveedor no sea tan crítica?. Hay que hacer números para ver si nuestro costes admitirían comprar otro a un mayor precio para crear la sensación de que realmente tenemos un buen MAAN lo que sin duda hará reaccionar a nuestro proveedor “insubstituible”.

DISEÑO DEL ACUERDO
En este punto hay que ver de que forma podemos diseñar más valor para todas las partes. Por ejemplo podemos proponer un acuerdo a más largo plazo que le asegure al proveedor ingresos a largo plazo o garantizar su volumen de ventas. También pensar en otras condiciones de pago. Pero hay que considerar que algunas de estas propuestas pueden no gustar al equipo comercial del proveedor. Si tu propuesta contribuye a que el proveedor reduzca sus costes puedes reducir las comisiones de los vendedores. En este caso hay que negociar con directivos que si tengan intereses en reducir costes. También puede haber la posibilidad de colaborar entre otras áreas de productos del proveedor en intercambio para conseguir precios más moderados.

TACTICAS EN LA MESA DE LA NEGOCIACION
Hay que demostrar una escucha activa para entender los verdaderos intereses ocultos del proveedor.
Con seguridad hay directivos senior en la empresa que no desean que estés motivado para buscarles competidores porque sus precios son demasiado elevados.
Tienes que encontrar con quién negociar. El directivo para el que tus propuestas sean interesantes porque le aseguran ingresos estables durante un periodo largo de tiempo o que comparar productos de otras divisiones de la empresa.
Y si no puedes conseguirlo esta vez asegúrate de que así sea en la próxima ocasión que debas negociar con ellos.
THE NEGOTIATION COACH

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Reiteraros una vez más la petición para que me hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Juan Malaret

[1] El profesor Scott Brown es padre de cuatro hijos pequeños. Este artículo está basado en su libro “How to Negotiate with kids ... even when you think you shouldn’t”, Ed. Viking 2003.

Revista Negociaciones Nº 0008-8 - Septiembre, 2008

2009-04-07T14:24:00.000+02:00

Queridos negociadores y negociadoras:

Esperamos que hayas disfrutado de unos merecidos días de descanso veraniegos.

Es un placer volver a conectar con vosotros para compartir unos minutos sobre el apasionante tema que tanto nos une: la negociación.

EN ESTE EJEMPLAR

- Cuando la negociación no vale la pena
Por Juan Malaret

- Próximas actividades del Center.

- El Negotiation World Day.

- Situación económica internacional. Apuntes para negociadores.

- Apariciones libros de Juan Malaret.

- Negociadores en acción.
Por Luis Melantuche.

- Cartas y preguntas al entrenador.

CUANDO LA NEGOCIACIÓN NO VALE LA PENA
Antes de perder tiempo y dinero en conversaciones inútiles, haga un análisis de coste/beneficio por Juan Malaret.

Comprendería que a alguno de vosotros pueda sorprenderos el título de mi artículo. Soy un entusiasta reconocido de la negociación y pienso que es casi imposible que un asunto por complejo que sea no pueda resolverse negociando. Con la excepción ya conocida de los que negocian por posiciones y no hemos conseguido que lo hagan por intereses hay algunas decisiones de negociar un tema que han desembocado en todo lo contrario: ruptura total, pleitos y conflictos sin arreglo.

A continuación describo algunas situaciones en las que la decisión de negociar acabó en un conflicto o en fracaso.

Los profesores de Harvard Malotra y Bazerman cuentan en su último libro acerca de un colega de la Facultad de Económicas que había desarrollado la mala costumbre de robar abono para su jardín de una granja vecina. Cuando el granjero le sorprendió con las manos en la masa, el profesor le ofreció 15 euros por el estiércol que ya tenía cargado en su camioneta. El granjero rechazó la oferta y entonces subió a 30 euros. El granjero se enfadó y llamó a la policía. El profesor fue acusado de violar la propiedad privada, robo y destrucción dolosa del abono y además la historia se convirtió en materia prima para chistes e historietas y programas basura nocturnos de televisión locales.

- El propio Bazerman estaba impartiendo un taller de negociación a un grupo de directivos en Bangkok (Tailandia). Bazerman pensó que podría impresionar a sus alumnos con negociaciones reales hechas por él negociando precios con los peculiares taxistas en Bangkok y sus motocarros para conseguir precios reducidos por la carrera hasta su hotel. El primer día que intentó la experiencia su esposa llegó a Tailandia y Bazerman no había conseguido que ningún taxista aceptara rebajar su tarifa. Tras varios intentos pagó el precio que le pidieron. Extenuada por el largo viaje su esposa se ofreció a darle los 40 céntimos que se suponía le habían descontado de la carrera y que necesitaba para impresionar a los participantes al día siguiente.

- Por último dos antiguos alumnos míos se decidieron a construir una casa en una parcela que tenían en un pueblo costero cercano a Barcelona. Pidieron presupuesto a seis constructoras. Una de ellas les hizo un presupuesto que era de lejos el más económico. Sin embargo la pareja insistió en que debía rebajar aún más el precio y el constructor desconfiando de perder el trabajo – la crisis del sector ya empezaba a dar señales de vida – les hizo una rebaja adicional del 3%. La casa se terminó más tarde de lo previsto e importó más cantidad de dinero de la presupuestada y cuando la pareja se fue a vivir en ella, comprobaron que habían muchos defectos de ejecución. El constructor los mandó al cuerno por teléfono y demoró mucho los arreglos. El tema acabó en los tribunales. Ahora ambos están convencidos que lo mejor hubiera sido no construir la casa a causa de la ingente cantidad de problemas que le dio.

Estas tres anécdotas sugieren que hay negociaciones que no deberían empezarse. Cuando se negocia sin analizar antes, el coste y beneficio, los resultados pueden ir de lo simplemente frustrante al desastre.

Los propios profesores Malotra y Bazerman es un ejercicio de autocrítica que les honra, han identificado unas cuantas situaciones en las que la decisión de negociar puede ser un error.

He aquí cuatro de ellas:

* Cuando el tema es en realidad trivial. El caso de los taxis en Bangkok del propio Bazerman es un excelente ejemplo. No se puede perder tanto tiempo y esfuerzo en negociaciones en realidad superfluas que no importan a largo plazo. Bazerman apostilla “busque una forma mejor de gastar su tiempo”.

* Cuando todo el mundo sabe que no tienes buenas alternativas, que tu MAAN es malísimo en suma. Los estudiantes del master me preguntan a menudo como negociar las ofertas de trabajo que tienen ¿Que pasaría si en estudiante solo tuviera una oferta y el entrevistador lo supiera?. El consejo sería no negociar el sueldo. Como máximo un incremento al cabo de unos meses si el candidato demuestra su valía. Hay que aceptar la oferta que está sobre la mesa en primer lugar y luego comentar que si uno lo hace bien mejorará sus ingresos.

* Cuando la propia negociación te hace llegar señales claves de riesgo. ¿Porqué fue un error que el profesor ofreciera al granjero 20€ por el abono robado?. Sobre el papel, el granjero hubiera recuperado el abono y además tendría 20€ en su bolsillo. ¿Qué pasó?. El análisis racional falló con las emociones del granjero. En lugar de ofrecer dinero el profesor debería haberse excusado con sinceridad, pedir perdón y añadir que estaba dispuesto a compensarle como él solicitase. Vale la pena pensárselo dos veces antes de iniciar una negociación tradicional con el método científico en un caso como este.

* Cuando la relación entre partes puede resultar dañada por apretar irrazonablemente las tuercas con un proveedor que va a suministrarte un producto “único”: tu propio hogar. Si el presupuesto es razonable para las calidades y acabados que estas pidiendo es mejor negociar temas más “amistosos” que el precio sobretodo cuando vemos que este ya es ajustado. Una negociación sobre mejorar el precio en caso de un adelanto en la fecha de entrega o penalizaciones por retrasos hubiera sido mejor que focalizar solo en el precio. Una negociación de este tipo aunque pienses que es la única casa que harás en tu vida y que no volverás a ver al constructor debe enfocarse como si se tratara de la de un proveedor permanente,

SEIS PREGUNTAS QUE VALE LA PENA HACERSE ANTES DE EMBARCARSE EN UNA NEGOCIACIÓN COMO LAS DE LOS EJEMPLOS QUE HEMOS DESCRITO

1.- ¿Hay realmente intereses diferentes que podemos intercambiar?

En los tres ejemplos la respuesta es claramente no y sin intereses no hay materia prima para la negociación.

2.- ¿Qué alternativas tenemos a la negociación?

El arbitraje o la mediación puede ser la respuesta en el caso del robo del estiércol.

3.- ¿Como son los MAAN de ambas partes?

Si la otra parte conoce que no tienes MAAN alguno, no empieces la negociación. Es cono si le dices, siendo cierto a un vendedor que tienes una oferta mucho mejor que la de él. Si no puede igualarla, no hay nada que negociar y perderemos todo el tiempo.

4.- ¿Podemos implementar los acuerdos?

No es suficiente que ambas partes tengan unas grandes ganancias potenciales. Es necesario que lo acordado tenga una posibilidad razonable de ser llevado a término. Un cliente mío hizo un acuerdo muy ventajoso en la compra de un suelo edificable. Pero luego no fue capaz de reunir los fondos necesarios para edificar y acabó perdiendo el suelo y el importe económico que había dado a cuenta.

5. ¿Cuales son los costes directos e indirectos de la negociación? ¿Podemos asumirlos?

Casi todas las negociaciones tienen un coste transaccional, desde honorarios profesionales, viajes costosos o un tiempo del que no disponemos.

6. Por último, ¿Cuáles son las implicaciones éticas de la negociación?

Cuando invitas a alguien a negociar estás reconociendo implícitamente sus legítimos intereses y reclamaciones. Muchos gobiernos se niegan a negociar secuestros o con terroristas. Muchos negociadores cometen el error de atribuir las conductas de las personas a su carácter en lugar de a la situación. Así es fácil demonizar a “los otros” o etiquetar temas como “sagrados” o “no negociables”. Hay que evitar el nosotros contra ellos. Esto no sería una negociación. Y es importante saber cuando no hay que negociar.

PRÓXIMAS ACTIVIDADES
THE JUAN MALARET CENTER ON NEGOTIATIONS

El Master en negociación tuvo su primera edición para juristas en el Real e Iltre. Colegio de Abogados de Zaragoza – REICAZ – el pasado enero. La primera promoción se graduó en marzo con 22 participantes.

La versión para políticos y altos cargos de la administración pública se convoca este próximo curso en colaboración con la Universidad Carlos III de Madrid.

Por último en el tercer trimestre está prevista la realización de la versión para directivos de Recursos Humanos en colaboración con AEDIPE, la Asociación Española de Directivos en Dirección de Personas.

Crónica del Programa de Negociación Avanzada para Juristas, impartido en el Real e Ilustre Colegio de Abogados de Zaragoza.

El pasado curso académico se impartió en el Real e Ilustre Colegio de Abogados de Zaragoza (ReICAZ) el 1º Programa de Negociación Avanzada para Juristas, el cual se desarrollo durante los meses de enero a marzo, bajo la dirección del Profesor Juan Malaret y en colaboración con la Sección de Derecho Mercantil del ReICAZ.
El desarrollo de los objetivos del Programa fue plenamente satisfactorio, dotando a los veinte Letrados participantes del mismo de unas herramientas, tácticas y estrategias de negociación altamente profesionales para su aplicación práctica en el contexto y ámbitos de actividad en que se desenvuelve su actividad como abogados.
La mejor crónica de dicho Programa no puede ser otra que el testimonio y opinión de dos de los alumnos que participaron activa y brillantemente en el desarrollo y práctica de dinámicas de negociación y casos reales de negociación que se llevaron a cabo durante el seminario. Por tal motivo a continuación se transcriben cuatro de las preguntas que amablemente han tenido la deferencia de contestarnos tanto D. Iván Pineda y Dña. María Fernández.

¿En qué ha enriquecido el desarrollo de su actividad profesional el Programa de Negociación Avanzada para Juristas?

Iván Pineda: Principalmente para dotar de un método estructurado a algo que nos resulta tan cotidiano a los abogados como es conseguir lo mejor para nuestros clientes. De una forma amena y sobre todo práctica, el Programa te ayuda a entender las fases de un proceso de negociación y a utilizar las herramientas adecuadas a cada momento puestas al servicio de lograr el mejor acuerdo posible.

¿Cuál es el grado de satisfacción que reporta a sus clientes cuanto encuentra y desarrolla como abogado una solución negociada, en el corto o medio plazo, al conflicto inicialmente planteado por el cliente en términos puramente litigiosos?

Iván Pineda: El cliente cuando acude a un abogado lo que busca es una solución a su problema, y desde luego valora muchísimo el no verse metido en pleitos, sabe aquello de que “pleitos tengas y los ganes...”. Por otra parte el abogado puede conseguir gracias a su destreza como negociador, algo que para el cliente era absolutamente impensable antes de contratar sus servicios, llegar a un acuerdo con el contrario, y eso te hace ganar muchas medallas como profesional.

¿En qué términos afrontaba anteriormente un proceso de negociación y cuál es la diferencia de cómo analiza y desarrolla sus negociaciones tras la asistencia al Programa un proceso de negociación?

María Fernández: Antes de asistir al curso, básicamente la intuición, la psicología y la empatía eran la base de mis negociaciones tanto profesionales como personales; la asistencia al mismo me ha permitido dar un orden y plasmar a través de un método todo aquello que antes preparaba de forma desordenada en mi cabeza y que cambiaba a medida que lo hacían los acontecimientos, ahora soy yo la que me adelanto a los acontecimientos (que unas veces se dan y otras no) para no dejar espacio a los imprevistos; en definitiva conocer bien a tu adversario y sus puntos débiles son parte de la clave del éxito, y como no cesó de repetir el Profesor Malaret durante el desarrollo del curso: “Preparar, preparar y preparar”

¿Determine la actual importancia que puede adquirir la negociación, como técnica profesional de resolución de conflictos, en el ejercicio de su actividad como abogada ante la resolución de problemas litigiosos?

María Fernández: A pesar de lo que muchos puedan pensar, todavía hay un amplio grupo de profesionales, en este caso abogados, que hacemos nuestro en ocasiones el refrán de la maldición gitana “Pleitos tengas y los ganes”; La negociación es un arma muy eficaz en asuntos sobre todo en los que intervienen varios miembros de una misma familia y que de no llegar a un acuerdo puede verse seriamente dañada, el negociador debe tener la habilidad de poner razón, frialdad, cordura y sensatez en conflictos donde generalmente estos términos pocas veces hacen acto de presencia.
La frase que mejor puede resumir el final satisfactorio de una negociación es: “perdamos todos, pero ganemos también todos”.

DIA MUNDIAL DE LA NEGOCIACION - NEGOTIATIATIONS WORLD DAY

Estamos trabajando con el “Program on Negotiation” de la Harvard Law School para que tomen el liderazgo en el lanzamiento internacional de esta iniciativa.

Pensamos que este es el camino para que el Negotiation World Day se convierta en un real referente mundial que ayude a la difusión de la negociación en todos los ámbitos.

Vuestras iniciativas y colaboraciones son críticas para que el Center cumpla sus objetivos. Necesitamos artículos para la revista, casos en negociación y todo aquello que penséis que pueda ser útil.

SITUACIÓN ECONÓMICA INTERNACIONAL.
APUNTES PARA NEGOCIADORES.

¿Estamos en buenas manos?. Hablando de reflotar la economía internacional y por ende la española creemos que no. Solo hay que dar un vistazo a lo que hacen los líderes. El pasado julio el “G7” (los países más industrializados) más Rusia se reunieron en Japón para ver que se podía hacer. Pero, ¿como hablar de los precios del petróleo con la ausencia de Arabia Saudita el mayor productor mundial de crudo?. O de los flujos de dólares sin China que tiene en su poder enormes sumas del billete verde. O de sancionar a Robert Mugabe sin africanos presentes. O de inflación o calentamiento global sin ninguna economía emergente. En el aire solo se respiraba el humo de los puros (probablemente Habanos) y la ignorancia en palabras de The Economist, semanario al que hay que acudir para saber que pasa de verdad en el mundo y en España.
Dice la revista británica que las respuestas a los problemas parecen cada vez más desaliñadas, lentas y débiles. Las instituciones gobernantes del mundo necesitan cambiar.
Cualquier solución debe admitir que hay tres dificultades a resolver:
Primera. Unas instituciones mejores no podrían necesariamente resolver problemas de tal complejidad incluso para abordarlos.
Segunda. No importa cuan amplia sea la reforma de los “Clubs” internacionales para admitir más miembros. Siempre habrá alguien que se sentirá excluido.
Tercera. No se puede empezar de cero. En 1945 los fundadores de la ONU podían escribir sobre una página en blanco ya que la destrucción mundial era masiva. En nuestro tiempo no podemos darnos este dudoso lujo y hay que construir sobre lo que ya existe.
El “G8” sueña con reducir su tamaño para incluir solo las superpotencias pero Berlusconi y Putin no están por la labor de dejar sus asientos. Parece más razonable crear el “G12” añadiendo España India, Brasil y China al Club y permitir a Canadá que esté en él.
El Consejo de Seguridad está aun más pasado de moda. El derecho de veto debería ser reforzado. No tiene sentido que Gran Bretaña o Francia lo tengan pero que tampoco se les puede quitar. Hay que admitir nuevos miembros permanentes sin derecho a veto, como mínimo Brasil, Japón y China. Dos países islámicos y uno africano. El objetivo hoy en día debería ser prevenir catástrofes como Dafur y dar respuestas rápidas cuando ocurran.
El Banco Mundial es necesario para prestar a los realmente pobres pero la existencia IMF es menos evidente ya que hay menos tipos de cambio que vigilar desde la existencia del euro.
Los países ricos tienen que afrontar reformas de calado. La Unión Europea no se sostiene a medio plazo.
Hay que ceder poder para poder intercambiar intereses. Foros de negociación pueden ser una forma decente de dirigir el mundo.

APARICIONES LIBROS DE JUAN MALARET

Ya está disponible en las librerías “Negociación para todos” escrito con la colaboración de la escritora Marina Pino y publicado por La Esfera de los Libros la conocida editorial del Grupo Mundo, en un intento acercar la negociación a un público más amplio partiendo de la premisa que la negociación en una de las actividades humanas más utilizadas y en el fondo menos conocidas.
Y en octubre la editorial Difusión Jurídica publicará “Negociación 360 grados” el proceso que ha desarrollado el profesor Malaret en su larga trayectoria profesional.
Ahora está trabajando en un nuevo proyecto que prevé terminar en enero de 2009 y que lleva el título “Ganar la liga sin estrellas. El liderazgo con “l” minúscula para convertir grupos en equipos”.

NEGOCIADORES EN ACCIÓN
POR LUIS MELANTUCHE

Luis Metanluche es abogado en ejercicio con bufete abierto en Zaragoza desde hace veinte años. Su especialidad es el derecho mercantil. Forma parte de la Junta de Gobierno del Real Iltre. Colegio de Abogados de Zaragoza – REICAZ – y preside la sección de derecho mercantil. Es un enamorado de la negociación y miembro de la primera promoción del Master en Negociación organizado por el Center y el Colegio Zaragozano.

¿Que es la negociación para ti?:

Un proceso estratégico de resolución de conflictos autocompositvo en el que mediante intercambio de intereses se puede llegar a acuerdos que satisfagan los objetivos de las partes.

¿Cual ha sido tu negociación más interesante y por qué?:

Un tema de reparto de herencia, entre tres hermanos en el que se llegó a un acuerdo negociado.
Por el enfrentamiento personal de los implicados con el difícil manejo de las emociones que había detrás de sus posiciones. Por la aparente imposibilidad de que todos consiguieran lo que parecía su inicial propósito, -un determinado y valioso bien urbano que había pertenecido a la familia-, a pesar de que era posible su amplia compensación con otros bienes de la herencia. El asunto se cerró haciendo creer a las otras dos partes, que el único interés del cliente era dicho bien urbano, a cualquier precio, aumentando con ello su valor aparente y forzando a las otras partes a ofertar por él muy por encima de su valor, y aprovechando la falta de comunicación entre las otras dos partes, se cerraron acuerdos parciales con ellas por separado, y aprovechando precisamente la sensación de que victoria de los contrarios el cliente fue sobradamente compensado con otros bienes.

Los tres mejores negociadores que he conocido en mi vida personal:

Juan Malaret
Jerónimo Valdés.
Jose Angel Atienza

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR
Negociando con mentirosos

P - En muchas ocasiones asumo que los negociadores de la otra parte han leído sus libros y se basarán en intercambiar intereses, pero ¿que hago con los que mienten?
Fernando. Madrid.

R - Espero que haya puesto atención a los capítulos sobre “Reclamar Valor”. En negociaciones el engaño se utiliza y hay que estar prevenido. Incluyo tres consejos que pueden resultar útiles a los que tenéis que lidiar con reclamadores que usan el ingrediente “engañar”.

1. Si sospechamos que lo hace, preguntarle a bote pronto si está mintiendo. El propósito es ver como reacciona. También darle una salida y que nos conteste que estaba exagerando, utilizar “Bluff” o quizás simple táctica.
Hay que evitar que nos sintamos engañados, caer en la tentación de vengarnos y comenzar una espiral en escalada de la que es casi imposible salir.

2. Tomar precauciones para prevenir que nos engañen.
Cuando las preguntas son ambiguas las respuestas acostumbran también a serlo. Y eso es excelente para los mentirosos.
Haga preguntas concretas y específicas donde la mentira es más difícil.
Recuerde también que la mayor parte de los mentirosos tienen dificultad en decir mentiras consistentes.
Hay que hacer triangulaciones verbales. Por ejemplo si está hablando del beneficio neto de su empresa, no haga preguntas sobre él. Hágale sobre facturación y diferentes clases de gastos, margen bruto, impuestos.
Las cifras que conteste deben “cuadrar” con la dicha para el beneficio neto.

3. Pedir garantías.
Por ejemplo, si alguien te está vendiendo un equipo que dice aumentará la productividad un 20%. En lugar de argumentar que no le creemos, hacer una propuesta de un precio inferior y un buen complemento (superior incluso al valor que nos están pidiendo) en caso de que el prometido 20% se alcance.
Si el negociador cree en su producto estará dispuesto a tratar sobre una base similar. Si es un mentiroso será feliz al rehusar la propuesta.
Muchos nos sentimos incómodos con el engaño en negociación. Pero antes que lamentemos, vengarnos o simplemente marcharnos es mejor hacer los trabajos de investigación que acabo de comentar.
Hay que considerar que quizás la otra parte no estaba siendo deshonesta, ni mentía sino que su punto de vista era muy distinto. Esto deja abierta la posibilidad de un acuerdo con intercambio de intereses diferentes. Este enfoque proactivo es mucho más eficaz que abandonar airadamente la negociación.
THE NEGOTIATION COACH

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Reiteraros una vez más la petición para que me hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Juan Malaret

Revista Negociaciones Nº 0007-8 - Marzo, 2008

2009-04-07T14:10:00.000+02:00

Queridos negociadores y negociadoras:

Es un placer volver a conectar con vosotros para compartir unos minutos sobre el apasionante tema que tanto nos une: la negociación.

EN ESTE EJEMPLAR

- ¿Te es difícil controlar tus emociones en la negociación? Una estrategia de anticipación puede darnos buenos resultados.
Por Juan Malaret

- Negotiations Magister en Madrid y Barcelona.

- El Negotiations World Day.

- Programas abiertos en Negociación

- Cartas y preguntas al entrenador: Programas en Negociación a medida para empresas.

¿LE ES DIFÍCIL CONTROLAR SUS EMOCIONES EN LA NEGOCIACIÓN?
Una estrategia de anticipación por Juan Malaret.

Las emociones afectan nuestra capacidad de juzgar en varias formas. Anticiparse a esta llegada de las emociones y conocer como vas a reaccionar cuando te afecten puede mejorar en forma decisiva tu capacidad de negociar en forma racional cuando estamos inmersos en un torbellino de emociones.

Veamos un par de ejemplos.

Una diferencia importante de criterios sobre una decisión empresarial entre padre e hijo libera emociones en ambos que condicionarán la negociación entre ambos.

Otro puede ser un cambio brusco de actitud de un negociador con el que hacemos tratos amistosos frecuentes y que de repente hace una petición muy radical y fuera de tono y no acepta nuestras explicaciones. Estos escenarios tienen en común que te encuentres experimentando emociones fuertes durante la negociación: impotencia, miedo, rabia y puede que muchas otras.

Estas variadas emociones te predispondran a actuar y reaccionar de muchas formas diferentes durante las conversaciones sin importar la importancia de estos sentimientos para los temas que se están negociando.

Nuestra experiencia en como las emociones afectan a las decisiones te pueden ayudar a anticipar cómo determinados sentimientos pueden influir tu negociación y puedes ajustar tu estrategia de acuerdo a ello.

Ser más preciso en estrechar la focalización sobre las emociones

Los científicos no se ponen de acuerdo en el tema de las emociones y menos en hacer una relación exhaustiva. Pero lo que si es más usual es comparar la actuación de personas “en buena forma” con otras en “mala forma”.

Esta simplista división de situaciones emocionales puede dar lugar a conclusiones contradictorias.

Dos emociones diferentes como cólera y miedo nos hacen comportarnos en forma distinta.

Recientemente la profesora Jennifer Server de la Kennedy School of Goverment en Harvard y sus colegas han identificado el impacto de determinadas emociones incluida la cólera, tristeza, miedo y disgusto en nuestros razonamientos.

De acuerdo a su investigación hay emociones que provocan un número determinado de tendencias de valoración, objetivos típicamente inconscientes que nos conducen a ver y responder de formas predecibles.

Emociones diferentes, resultados diferentes

Nuestras emociones pasajeras afectan nuestras negociaciones económicas en formas diversas.

Se conoce como el “endowment effect[1]” a la tendencia de los vendedores a pedir un precio injustificadamente alto a las cosas que poseen y provoca su decepción cuando ningún comprador potencial está dispuesto a negociar partiendo de un precio irracional.

Se hizo una prueba con un grupo de participantes en un taller de negociación enseñándoles determinadas escenas muy desagradables para conseguir una situación de disgusto provocando “insatisfacción”. A otro grupo se les enseñó un documental del National Geographic.

Los participantes “disgustados” eliminaron su “endowment effect” en el siguiente caso que se negoció lo que confirma que para modificar una actitud emocional hace falta energía y la energía solo se libera dentro de las personas consiguiendo que estén disgustadas o enfadadas. Los que visionaron el documental sobre los afluentes del Nilo y su crecimiento siguieron aferrados al “endowment”.

En otra prueba relacionada con la anterior, un grupo visionó una triste escena de la película “El Campeón”. Los participantes “entristecidos” estaban mucho más dispuestos a modificar sus ofertas iniciales y reducir los precios que los que veían documentales “neutros y amables”.

El deseo de cambiar tu estado emocional puede hacerte más receptivo a negociar propuestas desorbitadas de la otra parte con independencia que este cambio te beneficie o no.

Dirigir emociones en negociación

“Demasiado a menudo las personas se ven a sí mismas como esclavos de sus emociones”, escribieron los profesores Bezarnas de la Harvard Business School y Moore de Carnagie Mellon en el libro que aparecerá en septiembre, la séptima edición de su excelente obra “Judgement in Managerial Decisión Making” Seven Edition, Wiley 2008.

De hecho los siguientes cinco pasos pueden ayudarte a minimizar el impacto negativo de tus emociones en la negociación.

1. Antes de una negociación con fuertes emociones presentes, tómate dos días libres si es posible en otro lugar.

Los “prontos” bajo los efectos de la ira o del enfado. como la venganza por algo que creemos injusto o el deseo de castigar a los otros hacen tomar decisiones emocionales de las que luego nos arrepentiremos una vez nos hemos calmado.

Las negociaciones bajo presiones emocionales necesitan tiempo y no presión. Mentalízate que la negociación ha de ser larga. Las mejores ideas en negociación bajo emociones requieren tiempo. Aunque parezca que no dispones de él es una excelente inversión para un buen resultado.

2. Reconócete tus sentimientos

Cuando eres capaz de hacer inventario de tus sentimientos, empiezas a reducir su influencia.

Si se pregunta a los participantes de una encuesta telefónica si hace sol o el día es gris en el lugar que se hallen antes de empezar en el tema de la encuesta que se basa en su satisfacción sobre varios aspectos del trabajo, vida personal, etc., los resultados demostrarán que los que estaban en un día soleado estaban más satisfechos con sus vidas que los de los días nublados o con lluvia. Reconocer que los días grises te deprimen es comenzar a reducir su influencia emocional.

3. Reevaluar antes de eliminar

Es un error tratar simplemente de eliminar las emociones que nos embargan en el proceso de una negociación.

Sin embargo los sentimientos y las emociones que los producen nos ofrecen una información muy interesante que debemos escuchar. Escuchar lo que preocupa a la otra parte no quiere decir admitir lo que están pretendiendo, pero a lo mejor descubrimos que están reaccionando a las emociones que ven en nosotros.

4. Instaura la negociación responsable

Haciendo que los negociadores se sientan responsables frente a otros a los que les afecta el resultado de su negociación es otro método comprobado de dirigir con acierto el impacto doloroso de ciertas emociones.

Los negociadores que posteriormente han de justificar frente a terceros sus decisiones aprenden a controlar sus emociones y utilizar el método científico de preparar negociaciones.

Se puede acordar con la otra parte que ambos se comprometen a razonar sus decisiones frente a una audiencia imparcial como un negociador cualificado de la Asociación Profesional de Negociadores – APN.

Para que la responsabilidad sea efectiva los negociadores deben ser responsables no solo del resultado sino de haber preparado la negociación con la responsabilidad que de hacerlo con el método científico.

5. Formular las propuestas con la otra parte.

Todas las negociaciones son intercambios de intereses diferentes. La experiencia dice que cuando evaluamos una propuesta a solas somos más influenciables por la emociones tóxicas; sin embargo si lo hacemos conjuntamente con la otra parte seremos más capaces de analizar con razones en lugar de emociones.

Es como si encargamos a dos arquitectos dos proyectos de casa para un mismo terreno. Uno de máximo lujo y el otro lo más austero posible. Tendremos dos opciones muy distintas pero podremos ser capaces de elegir la mejor de ambos para elaborar una propuesta conjunta.

Solo estamos en los inicios de entender los efectos de los diferentes sentimientos y emociones en los procesos negociadores. Pero cualquier esfuerzo que se haga en aras de conseguir un proceso más racional ayudará a generar mejores acuerdos para todos los involucrados.

LOS CINCO PASOS PARA LAS NEGOCIACIONES CON EMOCIONES

1. DIFERENTES SENTIMIENTOS DAN LUGAR A DIFERENTES PATRONES DE CONDUCTA.

2. LAS EMOCIONES QUE NO PARECEN VINCULADAS A LA NEGOCIACIÓN PUEDEN APARECER Y CAUSAR EFECTO.

3. PENSAR EN EL ORIGEN DE LA EMOCION AYUDA A REDUCIR SU IMPACTO.

4. SER RESPONSABLE FRENTE A OTROS DE NUESTRAS DECISIONES AYUDA A LA REGULACIÓN DE LAS EMOCIONES.

5. PREPARAR OPCIONES CONJUNTAMENTE INCREMENTA EL PENSAMIENTO LÓGICO Y NO EL EMOCIONAL.

MASTER EN NEGOCIACIÓN - NEGOTIATIONS MAGISTER

Tras el éxito de la primera edición del programa en Zaragoza hemos ampliados las siguientes convocatorias a Madrid y Barcelona, ya que en ambas ciudades hay candidatos y muchas peticiones de información.

Estamos contemplando también la posibilidad de dar entrada a una institución que nos ayude tanto con la comercialización como en los aspectos organizativos.

Tenemos dos ofertas que estamos estudiando. En cualquier caso las fechas definitivas de las próximas convocatorias están en función de los que finalmente se decida.

Los interesados, poneros en contacto lo antes posible con nosotros:

jmalaret@opm14.hbs.edu ó juanmalaret@infonegocio.com

PROGRAMAS ABIERTOS EN NEGOCIACIÓN

Talleres de un día de duración en Madrid y Barcelona:

· Negociaciones de los líderes
· Negociación Internacional (se hace a medida del país).
· Negociaciones con uno mismo
· Conflictos entre dos.
· Negociaciones para directivos de compras.

Si estás interesado en alguno, háznoslo saber: jmalaret@opm14.hbs.edu ó juanmalaret@infonegocio.com

DIA MUNDIAL DE LA NEGOCIACION - NEGOTIATIATIONS WORLD DAY
Madrid, September 17th, 2008

Los acontecimientos de los últimos meses en la franja de Gaza que han empujado a muchos palestinos a entrar en el vecino Egipto y están causando tensiones diplomáticas – que no reales – entre Egipto e Israel que hacen difícil por ahora la participación institucional de ambos países en actos como el Negotiations World Day aunque su fin y propósito sea promover la paz.

Tengo que agradecer especialmente a Mr. Yasser Morad embajador de Egipto en Madrid sus atenciones e intereses hacia nuestro evento.

Esperamos que la situación en la zona mejore algún día y podamos contar con la participación institucional de ambos países. El ejemplo de Camp David no debería quedar solo como un hito en la historia sino convertirse en la herramienta decisiva para conseguir la paz entre ambos pueblos.

En cuanto al evento estoy a la espera de reunirme con dos esponsors muy interesados y en función de lo que decidan, haremos.

En cuanto la convocatoria esté definida os lo comunicaré especialmente.

NUEVO MERCADO BURSATIL PARA PYMES

La noticia que transcribimos abre excelentes posibilidades para que los negociadores trabajen acuerdos de entrada al nuevo mercado para sus clientes pymes.

Tenemos preparado el protocolo de negociación por si algunos de vosotros lo necesitáis.

Nace un nuevo mercado bursátil para las pymes

La Comisión Nacional del Mercado de Valores aprobó ayer la puesta en marcha, en las próximas semanas, de un nuevo mercado bursátil para que coticen pequeñas y medianas empresas y compañías en expansión dentro del Mercado Alternativo Bursátil (MAE). Según Bolsas y Mercados Españoles, hasta ahora solo cotizaban sociedades de inversión de capital variable (sicav) y entidades de capital riesgo. En éste mercado alternativo para pymes, similar al Alternative Investment Market (AIM) británico o al Alternext frances, podrán participar mas de 5.300 empresas españolas, que representan el 99% del tejido empresarial español y aportan el 65% del producto interior bruto (PIB). Con esta iniciativa se pretende poner a disposición de las pymes un lugar regulado específicamente para ellas con costes adecuados a su tamaño y así obtener recursos para su expansión.

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR

P - Mi empresa está seleccionando formadores para realizar un taller de entrenamiento en negociación de dos días de duración para un grupo de 50 directivos. Quisiera saber a la luz de su experiencia si este formato es efectivo. Queremos saber si la inversión en tiempo y dinero merece la pena.
José Luis. Barcelona.

R - Los programas en negociación deben ser largos, con experiencias de aprendizaje intensas en una institución especializada con rigor académico y mucha experiencia práctica.
Tienden además de ser largos e intensos porque deben desarrollar criterios y liderazgo.
Deben requerir el compromiso entre el participante y el profesorado estudiando los problemas complejos de los procesos de negociación.
El objetivo de la formación en negociación no es enseñar; el participante debe aprender con rigor académico la teoría y desarrollar juicio para analizar y liderar los procesos de negociación que den lugar a valores y actitudes que conducirán a resultados “top class”.

Los párrafos que preceden no son nuestros, pertenecen al profesor Jay Light, actual decano de la Harvard Business School y pensamos que reflejan con toda exactitud las condiciones de todo programa en management al que se le exigen resultados.
Para que un grupo de directivos con experiencia desarrollen y optimicen sus habilidades negociadoras hacen falta un mínimo de 40 horas.
Somos conscientes de que pocas empresas están dispuestas a que sus ejecutivos inviertan tal cantidad de tiempo en el entrenamiento en negociación. La mejor de las hipótesis es realizar un seminario de 20 horas. Y sin duda es mejor dedicar esas horas que ninguna.
Pero si la empresa quiere formar negociadores de primera clase deberá tener en cuenta además de lo expuesto:
Que el programa esté diseñado a medida de la organización y no sea estándar.
Que los profesores sean los autores de la mayoría de los casos y con mucha experiencia personal en negociación.
Que la alta dirección piense que la negociación es importante y ajuste sus normas y prácticas para apoyar y recompensar a los directivos que estén entrenándose en la disciplina.
Lo contrario sería tirar el dinero.
THE NEGOTIATION COACH

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Reiteraros una vez más la petición para que me hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Juan Malaret

[1] “Efecto fundación”. Difícil traducción literal. La conservamos en inglés. Debemos su formulación a Daniel Kahneman, Jack Knest y Richard Thaler.

Revista Negociaciones Nº 0006-7 - Diciembre, 2007

2009-04-07T13:53:00.000+02:00

Queridos negociadores y negociadoras:

De nuevo con vosotros para anunciaros algunas novedades y mi último artículo sobre un tipo de negociación que se está utilizando cada vez más y que obliga a revisar algunos hábitos de la negociación tradicional y a prepararlos en función de sus características especiales.

LOS CRITICOS CINCO PRIMEROS MINUTOS DE UNA NEGOCIACION ENTRE RECIEN CONOCIDOS

El siguiente caso me lo relató una de nuestras colegas de la Asociación Profesional de Negociadores.

Había tomado contacto vía Internet con un asociado potencial de los productos de cosmética profesional que distribuía en la zona de Madrid y concertaron una reunión aprovechando un congreso profesional que se celebraba en la capital.

Nuestra colega quería comentar con él la posibilidad de incluir algunos de sus productos en los catálogos de aparatos de peluquería y cosmética que el potencial asociado fabricaba. Parecía un buen acuerdo para ambos, con posibilidades reales de crear valor en la negociación.

Nuestra colega es una buena negociadora aunque algo introvertida. Le cuesta ponerse en marcha, pero obtiene buenos resultados en sus negociaciones comerciales.

Pero su timidez inicial desapareció cuando encontró a su interlocutor. Era más joven de lo que había imaginado y la recibió con una amplia sonrisa. Era una persona de aire informal y deportivo. Vestía tejanos, blazer y no llevaba corbata.

Pero su sonrisa desapareció en el mismo momento en que le empezó a enseñar el catálogo de sus productos. De repente parecía maleducado, incluso hostil. Le hizo alguna pregunta impertinente con respecto a los precios que, sorprendentemente, parecía conocer muy bien. Antes de que hubieran transcurrido cinco minutos, nuestra compañera tuvo claro que no llegarían a ningún acuerdo.

Como demuestra esta experiencia de nuestra colega, los minutos iniciales de una negociación entre dos personas que no se conocen son muy a menudo los más críticos. Como siempre, no existen “recetas” infalibles, pero a continuación ofrecemos cómo evitar algunos errores comunes.

1) Interpretación errónea de la primera impresión visual.
Segundos después de ver a su interlocutor nuestra amiga había procesado mucha información visual que la despistó.
El lenguaje corporal de aquella persona no correspondía a la realidad. Era un duro negociador que conocía los costes mucho mejor que ella misma.

2) Estereotipos:
Casi todas las personas tenemos estereotipos acerca de las otras basadas en raza, género y otras cosas que a muchos no nos gustan. Nadie es inmunes a ellos.
Puede que nuestro fabricante no tuviera prejuicios acerca de que las mujeres no son buenas en finanzas, pero pudo haber empezado a tenerlos cuando ella dudó de sus conocimientos sobre sus propios costes, pareciendo desorientada.

3) Ansiedad y percepción de llevar la “guardia alta”.
Los boxeadores que están esperando una avalancha de golpes del rival levantan la guardia para intentar protegerse mejor. Un negociador con la “guardia alta” ofrece una imagen de miedo y ansiedad en los momentos iniciales, lo que puede percibirse por la otra parte como urgencia en discutir temas importantes en lugar de establecer una buena relación, como sería aconsejable ateniéndose a la técnica de los siete elementos ya conocida por nuestros lectores.

Evitar que los primeros minutos se conviertan en un desastre: Tres consideraciones:

1. El lugar. El lugar donde se realiza la negociación con un recién conocido es muy importante. En muchas ocasiones la negociación se celebra en una ciudad extraña donde no es fácil encontrar el espacio conveniente.
El café bar tranquilo de un buen hotel será siempre mejor que una ruidosa cafetería de comidas rápidas o el hall de una estación o aeropuerto. Hay que conseguir que la otra parte vea que la consideramos como muy importante. El lugar idóneo sería sin duda nuestro propio hogar, pero si hemos de negociar en el campo contrario es preferible que vayamos a sus oficinas, en vez de reunirnos a un lugar neutral como, por ejemplo, un centro de negocios. Las oficinas nos dirán muchas cosas de la otra parte. Es mejor sentarse junto al negociador que enfrente. Juntos solucionaremos problemas y enfrente parecerá que queramos competir.

2. La conversación inicial. Compartir diez minutos de charla informal entre dos es más que una consideración o acto social. Hay que demostrar que la otra persona nos interesa, escuchar lo que nos dice, aunque sea sobre esos deportes que no nos interesan o un tema frívolo.
Evitar hablar demasiado de uno mismo salvo que nos pregunten y practicar una escucha activa.

3. Preparar, preparar, preparar. Una cita para una negociación conseguida por medios electrónicos carece de los gestos no verbales y las normas sociales que rigen las conversaciones. Se corre el riesgo de que lo que se ha escrito resulte exagerado o difícil de discernir.
Es conveniente confirmar la cita por teléfono para oír la voz real de nuestro interlocutor y comprobar cómo se expresa. Aún no podemos verlo, pero su voz empezará a decirnos cosas interesantes para la futura negociación.
Hay que evitar la tentación de negociar electrónicamente. Se comparte mucha menos información que en persona.
Hay que preparar la negociación por escrito con el método científico y analizar todas las áreas y elementos del proceso con el mismo rigor que en cualquier negociación.
Para esta ocasión, en que cabe la posibilidad de que nos sorprendan con preguntas inesperadas, es importante practicar con un amigo o colega que nos haga preguntas difíciles o inesperadas para irnos entrenando.
Por último hay que estar preparado para no cerrar la negociación en este primer encuentro. Busque una buena excusa a fin de tener tiempo de ordenar la propuesta de la otra parte.

MASTER EN NEGOCIACION - NEGOTIATIONS MAGISTER

Adjuntamos como archivo el folleto actualizado del programa NEGOTIATIONS MAGISTER – MASTER EN NEGOCIACION. En el encontrarás todos los detalles más relevantes del programa que dará comienzo el próximo 5 de marzo de 2008 en Madrid.

Documento anexo: master en negociacion.pdf

Intentad darle la mayor difusión que os sea posible. Hemos realizado un importante esfuerzo para poner en marcha este proyecto que ofrece a todos los interesados en la negociación la posibilidad de cursar un programa que les capacite realmente como negociadores especializados.

Para cualquier duda escríbeme un correo a: jmalaret@opm14.hbs.edu ó juanmalaret@infonegocio.com

THE JUAN MALARET CENTER ON NEGOTIATIONS – NOVEDADES
Corporate Fee

Se han establecido dos cuotas corporativas para que empresas y organizaciones puedan ser miembros del Center.

La modalidad Patron importa 6.000€ en una sola cuota de por vida y está reservada a solo veinte entidades que pasaran a percibir las mismas ventajas que los miembros que la organización podrá designar a uno de sus directivos para que realice cualquier programa que el Center organice incluido el Master en Negociación.

Los Corporate Donors tienen una cuota de 3.000€ pagaderos también en una sola vez y la organización podrá designar a dos personas para que obtengan el mismo estatus y beneficios que los miembros fundadores individuales. Esta modalidad se ha reservado a cincuenta empresas.

Si vuestra empresa puede ser candidata háznoslo saber y le enviaremos información detallada.

DIA MUNDIAL DE LA NEGOCIACION - NEGOTIATIATIONS WORLD DAY
Madrid, September 17th, 2008

Se va configurando el ya el programa de actos para celebrar el próximo 17 de septiembre de 2008, el primer “Día Internacional de la Negociación” con tres objetivos básicos:

· Dar a la negociación el rango que merece en la sociedad por su contribución a la creación de riqueza y a la mejor calidad en la vida de los seres humanos.
· Difundir al mayor número de personas la negociación como proceso científico que mejorará su habilidad negociadora.
· Honrar a los profesionales de la negociación representados por aquellos que hicieron posible el paradigmático Acuerdo de Camp David en 1978 y del que se celebra el 40 aniversario.

Agenda del evento

Se está ya redactando el acuerdo entre la Universidad Carlos III de Madrid y el The Juan Malaret Center on Negotiations para la realización conjunta del acto. Los profesores Javier Ruiz y Juan Malaret son los ponentes.

Están confirmados ya los siguientes conferenciantes: Dr. Barry Lotz, presidente de Mediators Group con sede en La Jolla (California), la organización más importante en procesos de mediación empresarial y el Dr. Aldo Yunes presentará la ponencia Negociación y Mediación. Diferencias y Complementariedad.

La jornada del miércoles 17 estará precedida por un taller de negociación avanzada para cargos electos.

El programa prevé también otras actividades y para nuestros visitantes extranjeros la posibilidad de extender su viaje hasta el fin de semana.

Documento anexo: triptico negotiation world day .pdf

JORNADA SOBRE NEGOCIACIÓN PARA DIRECTIVOS ESPECIALISTAS EN LA DIRECCIÓN DE RR.HH. ORGANIZADO POR AEDIPE CATALUNYA

Interesante sesión que hemos preparado para la Asociación Española de Directivos de Dirección de Personas el próximo 24 de enero en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona y que está muy focalizada a la negociación de conflictos con el personal.

Si estás interesado dirígete directamente a Aedipe.

(934238413-secretaria@aedipecatalunya.com

CURSO DE NEGOCIACIÓN AVANZADA PARA JURISTAS PARA EL COLEGIO DE ABOGADOS DE ZARAGOZA – REICAZ –

Se trata de un programa largo de 64 horas para que los colegiados puedan desarrollar verdaderas habilidades en negociación para su trabajo.

Interesados conectar con el Real e Ilustre Colegio de Abogados de Zaragoza.

Tel. 976204220 - cabogados@reicaz.es

PROXIMA APARICIÓN:
UN SER QUE NEGOCIA – LA ACTIVIDAD HUMANA MÁS UTILIZADA AL DESCUBIERTO

El pasado viernes 30 de noviembre entregué a la editorial La Esfera de los Libros (Grupo El Mundo, Expansión, etc.), el original de mi última obra sobre negociación.

He escrito de nuevo toda la parte general con un lenguaje más asequible para poder llegar a otros segmentos de personas que también negocian y no conocen el método científico que hemos desarrollado.

Estoy muy contento del resultado para el que he contado con la colaboración de la prestigiosa escritora Marina Pino, que ha “traducido” muchos conceptos técnicos.

Confío que en abril o mayo esté ya disponible.

NUEVOS PROGRAMAS EN NEGOCIACIÓN

LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN PARA MUJERES DIRECTIVAS
THE WOMEN LEADERSHIP & NEGOTIATIONS FORUM

En colaboración con Linda Hill, profesora de la Harvard Business School y autora del best seller “Becoming a Manager”, estamos preparando un programa específico de entrenamiento en liderazgo y negociación pensado en las mujeres directivas que deseen mejorar hasta conseguir un alto rendimiento de sus capacidades específicas en Liderazgo y Negociación.

Lo están preparando Nuria Beltran y Juan Malaret para el próximo curso académico (08-09) y promete ser un hito en los programas de desarrollo directivo.

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR

P - Uno de los colaboradores más antiguos en la empresa gastaba buena parte de tiempo al principio de todas sus negociaciones en conversaciones intranscendentes con la otra parte. Argüía que dichas charlas ligeras contribuían a crear un buen clima que permitía mejores acuerdos. Sin embargo en alguna ocasión percibo que nuestros clientes simplemente toleran esas charlas intranscendentes y preferirían hablar del asunto empresarial enseguida. ¿Quién de los dos tiene razón?
Alex. Barcelona.

R - El enfoque de tu colega está ajustado al saber convencional que tenemos sobre el proceso estratégico de negociación. Pero en mi opinión este tipo de aproximación utilizada como norma resulta demasiado simplista.
Más importante que adoptar reglas fijas para el importante elemento de la relación con la otra parte yo aconsejaría diseñarle en función del contexto.
Por ejemplo, ¿En sus oficinas o en las tuyas?. En tus oficinas tienes más oportunidad de utilizar una charla informal antes de empezar.
Pero si la reunión es en sus oficinas hay que estar atento a dos pistas: 1. Te ofrecen un café o una bebida y 2. por el contrario te muestran la silla donde debes sentarte. Una conversación banal sería desaconsejable en esta segunda opción. También es importante saber si se sientan a nuestro lado o por el contrario lo hacen en su mesa de despacho y te colocan al otro lado.
Por otro lado además es importante estar abierto a cualquier oportunidad que permita hacer conexiones con la otra parte. Desde simpatizar con el mismo equipo deportivo, haber estudiado en la misma institución hasta sufrir una enfermedad común.
El negociador debe estar muy atento a todas las señales y pistas porque cada negociación es distinta. No hay que aproximarse a la mesa de negociación con el mismo esquema.
El rigor hay que dejarlo para la fase de preparación.
THE NEGOTIATION COACH

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Reiteraros una vez más la petición para que me hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Para concluir os deseo a todos un muy feliz año 2008.

Juan Malaret

Revista Negociaciones Nº 0005-7 - Septiembre 2007

2009-04-07T13:46:00.000+02:00

Queridos negociadores, miembros del Global Center on Negotiations, APN y amigos:

THE JUAN MALARET GLOBAL CENTER ON NEGOTIATIONS

 Hemos conseguido poner en marcha la institución. Está prácticamente terminada la admisión de socios y se han presentado ya al departamento de justicia de la Generalitat de Catalunya los estatutos para su aprobación e inscripción. La asociación tiene ámbito nacional y dispone de una copia autorizada de los estatutos en castellano.
Como ya sabéis está restringido a cincuenta miembros que proceden de toda España y en especial de Madrid, Barcelona y Andalucía.

Actividades previstas:

Convenio marco con la Universidad Carlos III para la actividad que tiene que ver con la administración pública y el gobierno de los estados.

NEGOTIATION WORLD DAY

Por indicación de nuestros invitados internacionales hemos fijado la fecha del 17 de septiembre de 2008 para la celebración del primer día mundial de la negociación ya que esa fecha coincide con el 30 aniversario de la firma de los acuerdos de Camp David y que con cuya fecha pretendemos conmemorar por lo mucho que los negociadores le debemos.
También queremos honrar al ex presidente Jimmy Carter por su contribución e impulso de la negociación así como a los fallecidos Anuar el Sadat y Menajem Begin.
Algunos de vosotros nos habéis sugerido que si algún día hay que resaltar la labor negociadora de alguien, el premio debería llevar el nombre de Jimmy Carter.
(Ver artículo)

TALLER PARA ALTOS CARGOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Está previsto en el convenio marco con la Carlos III pero aún no he sido convocado.

MASTER ON NEGOTIATIONS / MASTER EN NEGOCIACION

Sin duda el proyecto “estrella” del Global Center y dará comienzo el próximo mes de enero. Os adjuntamos el tríptico informativo y recordaros que los miembros y colaboradores de The Juan Malaret Global Center on Negotiations tienen el 50% de descuento y los miembros de la Asociación Profesional de Negociadores el 20%.

ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES –APN-

Damos la bienvenida a los miembros de la Asociación en Colombia. Bajo la dirección de nuestro colega el profesor Fernando Llinas se ha puesto en marcha un nuevo chapter en América del Sur. Estamos muy satisfechos de que la Asociación vaya caminando con paso firme hacia una implantación internacional.

Sesión exclusiva para antiguos participantes en nuestros programas

MANTENERSE EN FORMA EN NEGOCIACIÓN

De acuerdo con vuestro deseos la sesión versará sobre “NEGOCIACION COMERCIAL EN EQUIPO” y se celebrará el viernes 19 de octubre por la tarde (16.00 a 20.00 horas) en Barcelona. La participación es gratuita. Si deseáis asistir envíanos un email a juanmalaret@infonegocio.com y por favor, hacedlo cuanto antes para poder prepararlo todo correctamente.

Nueva conferencia para empresas especial para convenciones, juntas, presentación de productos, encuentros con redes comerciales, etc.

COMO GANAR LA LIGA SIN GALACTICOS. EL SECRETO DEL LIDERAZGO CON “l” MINÚSCULA

Es la nueva sesión que el profesor Malaret junto con Isidoro San José, ex futbolista y actual director de la ciudad deportiva del Real Madrid en Valdebebas han puesto en marcha con gran éxito.

La sesión tiene dos horas de duración y Juan e Isidoro explican a los asistentes las ocho etapas que hay que cumplimentar para convertir un grupo en un equipo, ayudados de fragmentos de una película, basada en hechos reales. Es un intento serio de utilizar analogías con el deporte de equipo y la empresa a diferencia de las modas al uso en los que ponentes más o menos conocidos se limitan a explicar una serie de anécdotas pero sin base científica.

COMENTARIOS Y COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Reiteraros una vez más la petición para que me hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

Esperando que hayáis pasado unas felices vacaciones de verano.

Asociación Profesional de Negociadores–APN-

Revista Negociaciones Nº 0004-7 - Marzo 2007

2009-04-07T13:31:00.000+02:00

Queridos negociadores, miembros de APN y amigos:

Nuestro cuarto número no puede empezar sin desearos un excelente año nuevo 2007, lleno de exitosas negociaciones en el ámbito personal y profesional.

ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES - APN

- Por indicación de varios de los miembros hemos instaurado como el DÍA MUNDIAL DE LA NEGOCIACIÓN / INTERNATIONAL NEGOTIATIONS DAY, el día 17 de septiembre de cada año.
La fecha es la firma de los Acuerdos de Camp David entre Egipto e Israel (el próximo 17.IX. se cumplirá el 28 aniversario) que constituyeron un paradigma para todos los practicantes de la negociación.
Queremos preparar una celebración adecuada y para ello recabamos vuestra ayuda.
La idea inicial es celebrar un acto conmemorativo que tenga la máxima difusión en los medios de comunicación para seguir con nuestra misión de difundir el uso del arte y la ciencia de la negociación en empresas y organizaciones para todo tipo de transacciones sean conflictivas o no.
Hemos cursado una invitación al Carter Institute para intentar que nos acompañe Jimmy Carter ese día.
Esperamos vuestra colaboración e ideas.

- La junta directiva de la Asociación Profesional de Negociadores – APN – que figura en los estatutos fundacionales es la siguiente:
Presidente: Juan Malaret
Vicepresidente primero: Francisco de Quinto
Vicepresidente segundo: Pedro Sangro Gómez-Acebo
Secretario: Josan García
Vocal-director general: Coral Majó
Vocal Comunidad de Andalucía: José Rafael Rich
Vocal Comunidad de Valencia: Diego Lorente
Vocal Comunidad de Aragón: José Montoya
Vocal zona Caribe: Alexis Codina

PROGRAMA EXCLUSIVO PARA EX PARTICIPANTES DE LOS TALLERES DEL PROFESOR JUAN MALARET

- Con el lema “Vuelve, pensamos juntos y recarga pilas” el profesor Juan Malaret ha diseñado una sesión exclusiva para los antiguos participantes de alguno de sus talleres de negociación y liderazgo.
Todos los ex participantes están especialmente invitados a esta sesión y también conocen el interés del profesor por mantenerlos actualizados con los últimos descubrimientos y avances en ambas áreas.
Bajo el título “Desarrollo e innovación permanentes en Negociación y Liderazgo, lo último en exclusiva para ti” la función se desarrollará en función de los deseos e inquietudes de los participantes.
La vamos a convocar en Barcelona y Madrid. Si quieres asistir mándanos un correo electrónico e indícanos el día más conveniente de la semana entre los meses de marzo y abril.

NOTA TÉCNICA Y CASO
DIRECCIÓN DE CONFLICTOS PARA DIRECTIVOS

Nuestro brillante e incansable profesor asociado de la Universidad de La Habana, miembro de la directiva de la APN y vocal de la zona del Caribe, Dr. Alexis Codina nos ha hecho llegar una excelente Nota Técnica sobre dirección de conflictos y un caso en el que intervino personalmente en Bolivia.
Os lo adjuntamos como archivo para que podáis descargarlos y agradecemos de nuevo a Alexis sus colaboraciones.

REGRESANDO AL TRABAJO DIRECTIVO

Seminario “Mujeres ex directivas que desean regresar a la empresa”. Para aquellas directivas que un día dejaron el trabajo y están reconsiderando regresar e iniciar una nueva carrera.

Este taller de dos días de duración está basado en la auto evaluación, el diseño de la visión de la carrera y formulación de objetivos, actualización académica en las áreas críticas de management. Los participantes también recibirán herramientas para la búsqueda del mejor puesto para su desarrollo personal y profesional.

Si estás interesada o conoces a alguien que pueda estarlo, pídenos el folleto electrónico informativo.

THE INTERNATIONAL NEGOTIATION PROJECT y NUEVO LIBRO DE JUAN MALARET

Negociación en Acción es el título de la nueva obra que publicará Editorial Díaz de Santos a principios de mayo. La presentación a la prensa económica está prevista para el miércoles 30 de mayo en la Universidad Carlos III. La convocatoria la efectuará el International Negotiations Project del Instituto Fermín Caballero de Política y Gobernanza que dirige nuestro colega Francisco Vanaclocha de la Universidad Carlos III.

El mismo 30 por la tarde y el 31 se impartirá un taller sobre Negociación Internacional Avanzada. A los que de vosotros estéis interesados os haré llegar el programa y los detalles para la inscripción.

En este día quisiéramos hacer la convocatoria oficial para el DIA MUNDIAL DE LA NEGOCIACIÓN a celebrar el 17 de septiembre de 2007. Hemos hablado ya con el Ministro de Asuntos Externos de Israel y de Egipto ya que la fecha conmemorará el aniversario de los acuerdos de Camp David que todos conocéis y queremos que nos acompañéis. Pensamos que entre todos podemos hacer una gran celebración que difunda nuestra querida negociación a la que tanto debemos.

Para más información, recordaros que nuestras cuentas de correo electrónico son las siguientes:

jmalaret@opm14.hbs.edu - juanmalaret@infonegocio.com

Y nuestra página web: www.juanmalaret.com

Un cordial saludo a todos los lectores y hasta muy pronto.

Coral Majó
Directora
Asociación Profesional de Negociadores–APN-

Revista Negociaciones Nº 0003-6 - Noviembre 2006

2009-04-07T13:07:00.000+02:00

Queridos negociadores, miembros de APN y amigos:

Bienvenidos a nuestro tercer número. Esperamos que hayáis disfrutado del merecido descanso estival y buenas negociaciones.

ACTIVIDADES RECIENTES

- El Real e Ilustre Colegio de Abogados de Zaragoza realizó una conferencia a cargo de Juan Malaret sobre el “Proceso de Negociación para Juristas” que abrió el profesor Ignacio Quintana, catedrático de derecho mercantil de la Facultad de Derecho de la Universidad de Zaragoza. Se reunieron más de setenta colegiados y nuestro centro va a colaborar en un programa largo sobre negociación específica para abogados, que incluirá una sección dedicada a la negociación con clientes para hacer visibles las ventajas de la negociación en procedimientos mercantiles.

- La consultora estatal de Cuba, DISAIC invitó al profesor Juan Malaret a una conferencia magistral el pasado 11 de octubre en el congreso de Gestión Tecnológica – GESTEC ’06 -.
Se estableció entre ambas un principio de acuerdo para realizar un programa de perfeccionamiento para mandos – líderes con “l” minúscula – de ámbito estatal el próximo mes de marzo en La Habana. Juan Malaret pudo saludar a nuestro ilustre asociado de La Habana el profesor Alexis Codina, colaborador en nuestra revista y uno de los más importantes practicantes de la ciencia de la negociación en América latina.

CONVOCATORIAS

- Nuestros asociados Josan García y Juan Malaret participaran como conferenciantes en la sesión organizada por Formació Económica del Ayuntamiento de Barcelona. La cita es el próximo 21 de noviembre de 9.00 a 14.00 horas en el Institut de Estudis Catalans.
Juan hablara sobre el Proceso de Negociación y Josan sobre los Costes de no negociar Conflictos. La asistencia es gratuita.

- El Departament de Economía i Finances de la Generalitat de Catalunya y el 13è Congrés de Fires de Catalunya, ha invitado a Juan para la conferencia “Negociación en la práctica: Claves”. La cita es en Igualada (Barcelona) el próximo 30 de noviembre de 12:00 a 14:00 horas. Si queréis asistir, contactar con Secretaria FEFIC, Tel. 902 105 644, e-mail: info@fefic.com

NEGOCIANDO CON UNO MISMO

Se ha agotado prácticamente la primera edición y Díaz de Santos está preparando la segunda.
John Wiley & Sons, la editorial británica más importante en temas de management está estudiando su publicación en inglés.

TALLER

Estamos preparando dos talleres de un día de duración a celebrar en Madrid y Barcelona.
Se harán coincidir con la presentación del libro a los medios especializados en ambas ciudades. Pulsa aquí si quieres visualizar el folleto: trip negociacion uno mismo.doc

NUEVO LIBRO

Negociación en Acción: Acuerdos eficaces en la mesa de la negociación. Es la última obra de Juan Malaret dirigida especialmente a directivos de empresa que tienen en la negociación una de sus áreas principales de trabajo. Incluye todo el proceso y dos casos prácticos de los considerados clásicos y todas las notas técnicas recientes.
Lo publica Ediciones Díaz de Santos y estará disponible a finales de año.

INSTITUTO FERMÍN CABALLERO DE POLÍTICA Y GOBERNANZA. UNIVERSIDAD CARLOS III.

Nuestro colega y amigo el catedrático de la Universidad Carlos III de Getafe (Madrid), Dr. Francisco Vanaclocha ha sido nombrado director del nuevo Instituto Fermín Caballero de la Universidad Carlos III en Madrid (Getafe) dedicado a la investigación de la ciencia política y gobierno.
El profesor Juan Malaret ha sido invitado a formar parte del Consejo Rector cuya sesión inaugural fue el pasado 16 de octubre.
El International Center of Negotiations estará vinculado al Instituto Fermín Caballero.
Iremos haciéndoos llegar información de las actividades que se vayan programando.

UN TRIBUTO ESPECIAL PARA ARNOLD “RED” AUERBACH

El pasado 25 de octubre falleció el mítico icono del baloncesto NBA Red Auerbach, entrenador y más tarde presidente de los Boston Celtics. Ganó nueve campeonatos e impuso un estilo de dirigir y negociar con equipos que ha creado escuela.

Los que nos dedicamos a difundir la eficacia del trabajo en equipo en las empresas tenemos una impagable deuda de gratitud con Red Auerbach.

Sentó las bases de cómo debe liderarse y negociar en un equipo de rendimiento avanzado sostenible. Adjunto una copia de la entrevista que le realizó la Harvard Business Review y que utilizamos en nuestros programas formativos. La vigencia de su pensamiento es arrolladora. Entrevista Red Auerbach.doc

Algunos miembros de nuestra selección de baloncesto reciente, campeona del mundo en Tokio han sido también conocedores de la filosofía Auerbach a través del campus formativo que la ABP (Asociación de Baloncestistas Profesionales) organiza cada curso. Nuestra selección supo convertir un grupo en un equipo lo que no es un proceso fácil. Alex Mumbrú, miembro destacado de nuestro equipo nos honró recordándolo públicamente en Tokio.

COLABORACIONES PARA LA REVISTA

Una vez más pediros que nos hagáis llegar vuestros artículos, comentarios, notas técnicas o cualquier material escrito sobre negociación y su entorno.

STRATEGIC MARKETING & SALES NEGOTIATIONS

El próximo número contendrá ya la convocatoria y programa de la IIª Edición del Strategic Marketing & Sales Negotiations Program – SM&SN -, con amplia información sobre el mismo.

Contendrá importantes novedades y actualizaciones.

PROGRAMAS EN NEGOCIACIÓN CURSO 06-07

Podéis descargar el folleto con los talleres y seminarios que ofrecemos para el presente curso. Cualquier información adicional está a vuestra disposición. executive educations 06-07.doc

Un cordial saludo a todos los lectores y hasta muy pronto.

Coral Majó
Directora
Asociación Profesional de Negociadores–APN-

Revista Negociaciones Nº 0002-6 - Junio 2006

2009-04-07T12:48:00.000+02:00

NEGOCIANDO CON UNO MISMO
En el trabajo y en la vida privada

Es el nuevo libro de Juan Malaret, que ya está en las librerías, editado por Díaz de Santos (100 páginas y 10€).

Se trata de una obra con vocación de convertirse en guía esencial para todas aquellas personas que deban tomar decisiones tanto personales como profesionales sobre temas con cierta entidad para los que se les presenten dos o más alternativas.

Juan propone un sencillo método para analizar cada uno de los ocho elementos de los que se compone el proceso de negociar con uno mismo, una de las decisiones más complejas a las que se enfrentan las personas.

El valor del libro es hacer sencillo lo complejo. Está ilustrado con fotos alusivas a cada uno de los elementos del proceso a los que se refiere el libro del ilustre fotógrafo Oriol Maspons.

Lo podéis encontrar en las mejores librerías de las principales ciudades.

NUEVO TALLER “NEGOCIACIÓN CON UNO MISMO”

Con motivo de la salida del libro el profesor Juan Malaret ha preparado un taller para conocer la técnica de negociar con uno mismo que se impartirá en Madrid y Barcelona los próximos 23 y 26 de octubre respectivamente con una duración de un día.
Si estáis más interesados o queréis más información, pedirlo a nuestro correo electrónico: jmalaret@opm14.hbs.edu

STRATEGIC MARKETING & SALES NEGOTIATIONS

El Programa Strategic Marketing & Sales Negotiations terminó el pasado 3 de junio

en las aulas de la Fundació UPC. La primera promoción la componen 11 alumnos de diversas empresas y sectores industriales. Está ya en marcha de la segunda edición que en esta ocasión se celebrará en Madrid entre febrero y junio de 2007. El folleto definitivo estará listo en octubre y os lo haré llegar.

THE INTERNATIONAL CENTER FOR NEGOTIATIONS

The International Center for Negotiations está ya dando sus primeros pasos. Está muy avanzado el acuerdo con la Universidad Carlos III para ser la sede del centro y se ha firmado un acuerdo de colaboración con la Fundación Rich en Córdoba para organizar un encuentro internacional de negociación dentro de los actos de “Córdoba, Capital Europea de la Cultura”.

20 CONSEJOS PARA NEGOCIAR CON ÉXITO

20 consejos para negociar con éxito.doc Es el artículo del profesor Alexis Codina que os adjuntamos en este número. Es un trabajo que integra temas que ha ido recogiendo en talleres y consultorías que ha estado desarrollando en los últimos 15 años en diferentes países y en el que incorpora conceptos de algunos colegas.

El Dr. Alexis Codina es catedrático de negociación en la Universidad de La Habana y miembro destacado de nuestra asociación de negociadores desde su inicio.

MUJER Y PODER: LIDERAZGO PARA UN NUEVO MUNDO

Descrito como una “Intensa e interactiva experiencia para ayudar a las mujeres a avanzar hacia puestos de influencia en la cumbre del liderazgo” este taller dirigido por los profesores Carmen García Ribas y Juan Malaret ha alcanzado gran expectación en especial después de la publicación de sus libros “El síndrome de Mari Pili” de Carmen García Ribas (Ed. Esfera de los libros) y “Negociación con uno mismo” de Juan Malaret (Ed. Díaz de Santos).

Actualmente, hay oportunidades sin precedentes para las mujeres para alcanzar posiciones tanto en el liderazgo público como en el privado, con poder e influencia en ambos en este mundo de cambios tan veloces.

Los líderes del sector privado, las organizaciones sin ánimo de lucro, los medios y el sector público serán llamados a colaborar en nuevo paradigma en liderazgo para alcanzar los nuevos desafíos en el creciente, complejo y multidisciplinar trabajo de los líderes.

Este taller focalizará en el aprendizaje de las habilidades especiales de la mujer para moverse en los sectores privados, públicos y ONG’s, crear alianzas de éxito y construir relaciones duraderas.

Las y los participantes mejorarán sus potenciales de liderazgo, no sólo con las clases de los profesores García Ribas y Malaret sino con otras/otros participantes.

Los participantes al término del taller, conocerán:

- El desarrollo de nuevos modelos conceptuales de pensamiento acerca del liderazgo.

- Métodos para analizar temas comprometidos en estrategia y dirección de organizaciones,

- Conocer los procesos y habilidades de comunicación, negociación y para formar coaliciones efectivas.

- Explorar como influenciar en los procesos políticos tanto públicos como privados.

Los interesados puede pre-inscribirse enviando un mail a nuestra revista con todos sus datos. El precio de la matricula es de 200€ y será convocado a partir de octubre.

En el próximo número de la revista os haremos llegar información más detallada de la nueva Asociación Profesional de Negociadores -APN-, que será compatible con la actual ASNEME, pero totalmente dedicada a los ejercientes en negociación y vocación de convertirse en el futuro en Colegio Profesional.

Todos mis colegas y yo misma os deseamos unas felices vacaciones de verano. Nos hablamos en otoño.

Un cordial saludo.

Coral Majó
Directora del –APN-
Asociación Profesional de Negociadores

Revista Negociaciones Nº 0001-6 - Marzo 2006

2009-04-07T12:36:00.000+02:00

ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES –APN-

Queridos miembros y amigos:

Bienvenidos al primer ejemplar de nuestra revista electrónica “Negociaciones”.

Esta edición está especialmente dirigida a los miembros de la Asociación de negociadores y Mediadores –ASNEME-, que ha modificado su nombre por el de ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES –APN- con los mismos objetivos y fines.

Nuestra organización no solo no tiene ánimo de lucro sino que de momento no percibe cuotas y se financia por donaciones de algunos asociados que no nos cansaremos de agradecer.

Nos complace comunicaros un resumen de nuestra actividad reciente.

EL CENTRO INTERNACIONAL PARA LA NEGOCIACIÓN

Hemos promovido la creación de una institución dedicada enteramente a todos los ámbitos de la negociación. Os adjunto una copia del proyecto que está ahora en última fase de implantación.

Hemos llegado a un acuerdo en principio con la Fundación UPC de la Universitat Politècnica de Catalunya para que sea la sede del centro y estamos buscando particulares que ayuden a su lanzamiento y hagan posible su puesta en marcha tal como está prevista. Vuestra colaboración será muy bienvenida.

PROGRAMA STRATEGIC MARKETING & SALES NEGOTIATIONS

Es el primer programa formativo que ha puesto en marcha el Centro. La primera promoción consta de doce participantes que dedicarán 150 horas durante quince fines de semana a explorar y profundizar en las complejas negociaciones comerciales y la estrategia de marketing. El programa terminará el próximo seis de junio y estamos preparando ya la segunda edición para el próximo curso 06-07.

NEGOCIAR EN LAS SECUENCIAS CORRECTAS nueva nota técnica de nuestro presidente el profesor Juan Malaret. Incluimos una copia de este último trabajo, sobre la importancia de planificar las secuencias en la preparación de negociadores.

COLABORACIONES DE LOS ASOCIADOS

Necesitamos de vuestra colaboración para los próximos números de la revista. Artículos, casos o notas técnicas, sobre negociaciones de cualquier tipo. La revista tiene que incluir el máximo de aportaciones de los asociados.

Por último comunicaros que estoy a vuestra disposición desde mi cargo de directora de la Asociación. Podéis contactar conmigo por correo electrónico juanmalaret@infonegocio.com

Un cordial saludo.

Coral Majó
Directora del –APN-
Asociación Profesional de Negociadores